لیست اخبار
امروز : 30 / 7 / 1398
اخبار:
 
کارت سبزِ؛ گواهینامه بین‌المللی شخص ثالث - 18/08/93
بینا: دفتر کارت سبز بیمه مرکزی ایران Bimeh Markazi Iran-The Green Card Bureau of Iran به عنوان دفتر کارت سبز ایران مسئولیت نظارت بر حسن اجرای مفاد آئین نامه داخلی (Uniform Agreement (U.A را به عهده دارد. کارت سبز یک گواهینامه بین‌المللی در زمینه بیمه شخص ثالث است که توسط رانندگانی که به طور موقت قصد عبور و تردد در کشورهای مشخصی واقع در منطقه جغرافیایی سیستم کارت سبز را دارند،تهیه شده و در صورت بروز حادثه تصادف یا در صورت نیاز در مرزها و سرحدات یا داخل کشورهای عضو ارائه می گردد. اساس نظام کارت بیمه بین المللی وسایل نقلیه موتوری موسوم به سیستم کارت سبز Green Card system بر مبنای توصیه کمیسیون اقتصادی برای اروپا The Economic commission for Europe)E.C.E) وابسته به سازمان ملل متحد در تاریخ 23/1/1949 بنیان نهاده شد. براساس قطعنامه سازمان‌ملل متحد ، قرارداد لندن یا موافقتنامه هماهنگ بین‌دفاتر Uniform Agreement پی ریزی شد که عملیات سیستم کارت سبز بر پایه مفاد آن صورت می پذیرد . فعالیت اجرایی سیستم کارت سبز در تاریخ اول ژانویه سال 1953 آغاز شده است. نحوه عضویت در سیستم کارت سبز شرط اصلی عضویت در سیستم کارت سبز این است که در کشور متقاضی عضویت ، بایستی قانون بیمه اجباری مسئولیت مدنی دارندگان وسایل نقلیه موتوری (قانون بیمه اجباری شخص ثالث T.P.L (Compulsary Third Party Liability وجود داشته باشد. اعضای کارت سبز در حال حاضر 45 کشور عضو سیستم کارت سبز هستند که به جز 5 کشور ایران ، عراق ، تونس، مراکش و رژیم غاصب اسرائیل بقیه کشورهای عضو کارت سبز در قاره اروپا قرار دارند. به گزارش عصر بانک، حدود 220 میلیون وسیله نقلیه موتوری در محدوده جغرافیایی سیستم کارت سبز تردد می کنند. دفاتر کارت سبز در هر کشور عضو سیستم کارت سبز ، یک "دفتر ملی کارت سبز" وجود دارد. دفتر ملی کارت سبز مطابق با قوانین و مقررات ملی هر کشور ، عهده دار مدیریت ، رسیدگی و پاسخگویی در زمینه خسارات ناشی از تصادفات وسایل نقلیه موتوری کشورهای عضو می باشد. دفتر کارت سبز در هر کشور بر طبق رویه بیمهگر صادر کننده کارت سبز عمل نموده و در روند عملیات تسویه خسارات ناشی از حوادث ایجاد شده توسط رانندگان خارجی ، برحسن اجرای عملیات طبق مفاد موافقت نامه هماهنگ بین دفاتر ، نظارت دارد. کلیه دفاتر کارت سبز عضو دفتر مرکزی کارت سبز( Council of Bureaux(C.O.B که مقر آن در لندن است می باشند. دفتر کارت سبز ایران (Green Card Bureau of Iran) دفتر کارت سبز بیمه مرکزی ایران Bimeh Markazi Iran-The Green Card Bureau of Iran به عنوان دفتر کارت سبز ایران مسئولیت نظارت بر حسن اجرای مفاد آئین نامه داخلی (Uniform Agreement (U.A را به عهده دارد. کارت سبز را چه نهادی صادر می کند کارت سبز توسط شرکت های بیمه ای که در هر کشور اجازه صدور بیمه نامه شخص ثالث را دارند و به عضویت دفتر کارت سبز آن کشور پذیرفته شده باشند، صادر می شود. به گزارش عصربانک ، در ایران ، شرکت سهامی بیمه ایران Iran Insurance Company به عنوان تنها شرکت بیمه ای که عضو دفتر کارت سبز ایران است، اجازه صدور کارت سبز را دارد. در صورت وقوع تصادفی که مقصر آن یک راننده خارجی دارای کارت سبز باشد: زیان دیدگان می توانند به دفتر کارت سبز آن کشور که تصادف در آنجا واقع شده ، مراجعه کرده و با استفاده از راهنمایی های دفتر کارت سبز، زیان های وارده را جبران نمایند./ عصربانک
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

رضایت مشتریان با توسعه بیمه اتومبیل - 18/08/93
بینا: طبق مطالعات انجام شده توسط موسسه تحقیقاتی "جی. دی پاور" میزان رضایت عمومی از شرکت های بیمه اتومبیل در حال افزایش است چرا که فرآیند دریافت خسارت ها نسبت به گذشته بسیار بهتر شده است. بیمه اتومبیل در جهان هر روز نسبت به گذشته پیشرفت می کند و به همین دلیل رضایت مشتریان نیز تامین می شود. به گزارش لایو اینشورنس، آخرین تحقیقات جهانی درباره بیمه اتومبیل نشان می دهد که این صنعت در حال پیشرفت است و این توسعه مشتریان و مصرف کنندگان را خوشحال می کند. طبق مطالعات انجام شده توسط موسسه تحقیقاتی "جی. دی پاور" میزان رضایت عمومی از شرکت های بیمه اتومبیل در حال افزایش است چرا که فرآیند دریافت خسارت ها نسبت به گذشته بسیار بهتر شده است. در این تحقیق سعی شده است که میزان رضایت مشتریان از شرکت های بیمه پس از ادعاهای خسارت به اتومبیل شان یا صدمه فیزیکی و دریافت مبلغ خسارت سنجیده شود. در این تحقیق عوامل مختلفی مانند دریافت اولین خسارت، تعامل در ارائه خدمات، فرآیند تعمیر و خسارت در زمان کرایه اتومبیل در نظر گرفته شود. و شرکت کنندگان حاضر بسته به پیچیده گی میزان ادعاهایشان، یک یا چند تجربه مختلف داشته اند. در نتیجه مشخص شده است که میزان رضایتمندی مشتریان نسبت به پنج سال گذشته در سراسر جهان افزایش داشته است و می توان گفت نسبت به سال 2010 میلادی با تغییرات بیشماری مواجه شده است. اتومبیل‌ وسیله ‌ای‌ است‌ که‌ تقریبا از اواخر قرن‌ نوزدهم‌ و به‌ شکلی‌ همه‌ گیر وارد زندگی‌ انسان‌ در جوامع‌ بشری‌ شده ‌و نقشی‌ بسیار مهم‌ در حمل‌ مسافر و جابه جایی‌ کالا دارد. اصولا در بیشتر جوامع‌ انسانی‌ بیشترین‌ جابه جایی‌ مردم‌ و مسافران‌ به‌ وسیله‌ اتومبیل‌ صورت‌ می پذیرد و اتوبوس ها، کامیون ها و اتومبیل های‌ سواری‌ در ابعادی‌ وسیع‌ چنان‌ در بطن ‌زندگی‌ انسان ها رسوخ‌ کرده‌ اند، که‌ به راستی‌ باید گفت‌ زندگی‌ انسان‌ بدون‌ بهره‌ گیری‌ از این‌ وسیله‌ نقلیه‌ موتوری‌ ناممکن ‌است. همچنین اتومبیل‌ در زندگی‌ صنعتی‌ و کشاورزی‌ و رسانیدن‌ کالا از محل‌ تولید به‌ بازار مصرف‌ و داد و ستد بین‌ المللی‌ نقشی ‌سازنده‌ و پر اهمیت‌ دارد، و در واقع‌ یکی‌ از ویژگی های‌ بارز و مشخص‌ قرن‌ بیستم‌، پدید آمدن‌ این‌ وسیله‌ نقلیه‌ است‌. شرکت های‌ بیمه‌ با درک‌ این‌ نیاز جوامع‌ انسانی‌، طرح های‌ متفاوتی‌ برای‌ جبران‌ خسارات‌ این‌ حوادث‌ ارائه‌ داده ‌اند. در بیمه‌ اتومبیل‌، گاهی‌ تعهد بیمه ‌گر جبران‌ خسارت‌ وارد به‌ وسیله‌ نقلیه‌ بیمه‌ شده‌ است‌ و گاهی‌ خسارات‌ وارد به‌شخص‌ ثالث‌ را جبران‌ می‌ کند. "جرمی بولر" یکی از مدیراین ارشد "جی.دی پاور" در این باره گفت: شرکت های بیمه بر آموزش کارمندانشان تاکید بیشتری داشته اند و سعی کردند کسانی را تربیت کنند که مشتری محور باشند به ویژه در زمان تعامل با فرد خسارت دیده. او ادامه داد که همین امر سبب شده تا میزان رضایت مشتریان افزایش یابد به ویژه زمانی که با افراد حرفه ای در تماس هستند؛ کسانی که وظیفه اصلی شان تخمین دقیق خسارت و هزینه تعمیر اتومبیل پس از حادثه است. در گذشته بیشتر کارمندان بر اطلاعات تکنیکی و توانایی فردی تمرکز می کردند و لزوما رضایت مشتریان در نظر گرفته نمی شد.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

ذهن خود را بازسازی کنید و قاطعانه تصمیم بگیرید - 17/08/93
نویسنده: Geoffrey James مترجم: رویا مرسلی منبع: Inc آخرین تحقیقات علوم اعصاب دقیقا توضیح می‌دهد که چگونه می‌توانید طوری الهام‌بخش دیگران باشید که آنها دنباله‌رو رهبری شما باشند. تقریبا همه تئوری‌های رهبری به این سوال واحد ختم می‌شوند که: «چگونه می‌توانم کاری کنم که افراد با میل خودشان دنباله‌رو من باشند؟» و تقریبا همیشه پاسخ به این سوال به اینجا ختم می‌شود که «از همان روش معروف چماق و هویج استفاده کن.» اما اگر این فرمول جایزه/تهدید غلط باشد چه اتفاقی می‌افتد؟ اگر انگیزه افراد برای پیروی از یک رهبر منشا کاملا متفاوتی داشته باشد چه؟ پاسخ اینجا است که علوم اعصاب ثابت کرده‌اند که مرکز ثقل رهبری، روش چماق و هویج نیست، بلکه قطعیت و اطمینان است. جان پراتلت اخیرا در یکی از مقالات علوم اعصاب خود به این موضوع اشاره کرده است: «احساس اطمینان، باعث آزاد شدن مواد شیمیایی مثل سروتونین و دوپامین در مغز می‌شود که احساس مثبت امنیت و قابل پیش‌بینی بودن یک پدیده را ایجاد می‌کنند. از طرف دیگر، عدم اطمینان باعث آزاد شدن نورپینفرین و کورتیزول می‌شود که منجر به واکنش تهدیدآمیز می‌شوند.» به عبارت دیگر، مساله چماق و هویج نیست که باعث می‌شود افراد از یک مدیر پیروی کنند؛ موضوع این است که اگر به آنچه مدیرشان گفته به دست می‌‌ آورند یقین داشته باشند، آن را واقعا به دست می‌آورند. به همین خاطر، سوال درستی که برای مدیریت موثر می‌توانید از خود بپرسید این است: «چگونه می‌توانم در دیگران احساس اطمینان ایجاد کنم؟» علوم اعصاب برای این پرسش نیز جواب دارد. انسان‌ها تقریبا در همه قسمت‌های مغز خود دارای «نورون‌های آینه‌ای» هستند. نورون‌های آینه‌ای باعث می‌شوند انسان‌ها رفتارهایی را که در دیگران می‌بینند تقلید کنند. به همین خاطر، برای آنکه در دیگران اطمینان ایجاد کنید، ابتدا باید در وجود خودتان اطمینان خلق کنید. به همین خاطر است که رهبران بزرگ همیشه بسیار با اعتماد به نفس به نظر می‌رسند. اعتماد به نفس خروجی احساس اطمینان و یقینی است که آنها در خودشان ایجاد کرده‌اند و این اطمینان به همه اطرافیان سرایت می‌کند. بهترین مثال این پدیده «حوزه تحریف واقعیت» است که استیو جابز هر گاه محصول جدید اپل را ارائه می‌داد، از آن استفاده می‌کرد. جابز آنچنان اطمینانی به محصولات خود داشت و آنچنان آنها را با یقین ارائه می‌کرد که همه اطرافیان تصور می‌کردند این محصول «بی‌چون و چرا هیچ نقصی ندارد». پس چالش واقعی مدیریت اصلا به دیگران مربوط نمی‌شود. بلکه موضوع مهم‌تر از آن است: «چگونه می‌توانم چنین احساس اطمینان کاملی را در خودم ایجاد کنم؟» در اینجا علم اعصاب به کمک شما می‌آید. با استفاده از چند تکنیک نسبتا ساده می‌توانید مغز خود را طوری برنامه‌ریزی کنید که وقتی تصمیم مهمی می‌گیرید احساس اطمینان کامل و سرایت‌کننده‌ای ایجاد کنید که نتیجه اجتناب‌ناپذیر باشد. در اینجا به چگونگی انجام آن می‌پردازیم: 1) از مطمئن نبودن خود با فراست استفاده کنید شاید به نظر عجیب باشد که در مقاله‌ای که درباره اطمینان صحبت می‌کنیم بگوییم مطمئن نبودن ارزشمند است. اما به هر حال، قبل از آنکه تصمیم مهمی بگیرید، همیشه یک دوره طبیعی وجود دارد که در عین حال که توصیه‌های مختلف را جمع‌آوری می‌کنید و گزینه‌های جایگزین را می‌سنجید، هنوز به اطمینان نرسیده‌اید. از این زمان با فراست و به خوبی استفاده کنید، چرا که هرگاه تصمیم خود را گرفتید، دیگر جایگزینی وجود ندارد. برای آنکه تجزیه و تحلیل باعث فلج شدن و از کار افتادگی شما نشود، متعهد شوید که طی یک مدت زمان مشخص که قابل تغییر نیست تصمیم‌گیری کنید. 2) تصمیم خود را نهایی کنید تصمیم‌گیری در مدیریت مثل تصمیم‌گیری هنگام لباس خریدن نیست. نمی‌توانید یکی را انتخاب کنید، خود را در آینه ببینید و بعد لباس دیگری را امتحان کنید. برای آنکه یک تصمیم در خودتان و در دیگران اطمینان ایجاد کند، آن تصمیم باید زمانی که اتخاذ می‌شود واحد و نهایی باشد. ریشه لاتین کلمه تصمیم گرفتن به معنی «قطع کردن» است. تصمیم‌گیری یعنی قطع عدم اطمینان، جر و بحث، پشیمانی و نتایج جایگزین، هرچه کامل‌تر این موارد اضافه را قطع کنید، اطمینان شما قوی‌تر می‌شود. 3) یک نتیجه درخشان را تصور کنید در اینجا است که باید مغز خود را «مجددا بازسازی کنید». چشم‌های خود را ببندید و نتیجه‌ای که تصمیم شما به بار خواهد آورد را تصور کنید. تصور کنید موفقیت چگونه است. تصور کنید موفقیت چه احساسی ایجاد می‌کند. طعم و بوی آن را احساس کنید. تصویر خود را آنقدر به واقعیت نزدیک کنید که احساس کنید برای شما اتفاق افتاده است. 4) نتایج را در قالب گذشته بگذارید وقتی احساسات شما سرشار از نتایج موفقیت شد، تا آنجا که می‌توانید با قوت تصور کنید که آنچه تجربه کرده‌اید (پیروزی حاصل از موفقیت واقعی) قبلا اتفاق افتاده است. خودتان و تیمتان قبلا برنده شده‌اید. نتایج موفقیت‌آمیز قبلا حاصل شده‌اند. مراحل 3 و 4 را هر روز تکرار کنید تا ذهن شما به‌طور خودکار نتیجه را به صورت نتیجه‌ای که قبلا اتفاق افتاده ببیند. این روش برنامه‌ریزی به علت وجود آنچه «انعطاف‌پذیری عصبی» نامیده می‌شود موثر است. درحالی‌که بخش منطقی ذهن شما بین آنچه تصور می‌کنید و دنیای واقعی تفاوت می‌گذارد، اما بخش‌های عمیق‌تر ذهن شما نمی‌تواند این کار را انجام دهد. به همین خاطر وقتی هوشیارانه یک خاطره درخشان درباره موضوعی که اتفاق نیفتاده است ایجاد می‌کنید، در بیشتر فضای ذهن خود همان احساس اطمینانی را ایجاد خواهید کرد که در گذشته به‌طور واقعی تجربه کرده‌اید. از کجا بدانیم که این روش موثر است؟ پاسخ ساده است. من طی 20 سال گذشته در همه تصمیم‌گیری‌های مهم از این روش استفاده کرده‌ام و توانستم این اطمینان را در خود ایجاد کنم که آنچه تصمیم گرفته‌ام انجام خواهد شد و همین‌طور هم شد. حال که این روش برای فرد کم‌استعدادی مثل من موثر بوده است، تصور کنید برای شما چقدر موثر خواهد بود. اگر شما قصد دارید تبدیل به رهبری شوید که یک شرکت را رهبری می‌کند و به نتایج غیرقابل تصوری دست می‌یابد این کار را انجام دهید. Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/839472/#ixzz3ISZuQA1P
منبع : دنیای اقتصاد

اکونومیست از رشد بیمه آدم‌ربایی پرده برداشت - 14/08/93
بینا: بسیاری از شرکتهای بزرگ انواعی از پوششهای بیمه گروگان‌گیری و آدم‌ربایی را برای کارکنان خود اعمال کرده‌اند. این بیمه‌ها معمولا آدم‌ربایی، استخدام مشاور و مذاکره‌کننده و بازگرداندن پولهایی که از دست رفته و دیگر هزینه‌ها را پوشش می‌دهند. مطابق آن چه یکی از بیمه‌کننده‌های این بخش گفته، دزدی‌های دریایی در سومالی در سال 2010 که اوج این نوع آدم‌ربایی‌ها بود، به تنهایی حدود 200 میلیون دلار در سال درآمد برای شرکت داشته است. به گزارش هفته نامه اکونومیست، آدم‌دزدی برای پول یا با مقاصد سیاسی در گستره وسیعی از نیجریه تا نیکاراگوئه پخش شده است. موارد بسیار پرسود نیز به این کار کمک کرده است؛ هنری میشله ، متخصص یک شرکت بیمه گروگان‌گیری و آدم‌ربایی، می‌گوید: «وقتی که در اولین ماه سال جاری میلادی، صدها کارگر در یکی از حوزه‌های گازی الجزیره گروگان گرفته شدند، موجی از تماسها برای بیمه شدن در این مورد به شرکت سرازیر شد.» بسیاری از شرکتهای بزرگ انواعی از پوششهای بیمه گروگان‌گیری و آدم‌ربایی را برای کارکنان خود اعمال کرده‌اند. این بیمه‌ها معمولا آدم‌ربایی، استخدام مشاور و مذاکره‌کننده و بازگرداندن پولهایی که از دست رفته و دیگر هزینه‌ها را پوشش می‌دهند. یک تاجر بیمه‌شده در عراق ممکن است حق بیمه‌ای به اندازه 3 تا 6 هزار دلار را بپردازد در صورتی که شرکتهای کشتیرانی ممکن است در سال چند میلیون دلار برای پوشش بیمه‌ای حمل محموله‌های خود در سرزمین‌های خطرناک به شرکتهای بیمه پرداخت کند. معنی همه اینها این است که بازاری به اندازه 250 میلیون دلار در سال 2006 در سال 2011 دو برابر شده است. اما حالا کسب و کار کمی جابه‌جا شده است. دزدی‌های دریایی در سومالی کاهش یافته است. شواهدی در دست نیست که این دزدان از سال 2012 تا کنون، آدم‌ربایی موفقی را انجام داده باشند. همچنین کاهش تعداد حمله‌ها به کشتی‌ها در خلیج گینه در شرق آفریقا از سال 2012 به معنی کم شدن تعداد مشتریان برای شرکتهای بیمه است. اما هنوز بازارهای جدید در حال باز شدن است. در آفریقا، هند و آمریکای لاتین، طبقه متوسط در حال رشد است و بنابراین آنها نگرانند که در برخی قسمتهای خطرناک ربوده شوند. برای مثال، گزارش مذاکره‌کنندگان نشان می‌دهد که گروگان‌گیری‌های «سریع و فوری» در حال رشد است. بر خلاف آن چه که سینماروها تصور می‌کنند، این نوع از آدم‌ربایی خیلی سریع، با هدف مشخص، در دوره زمانی کوتاه و در مقیاس کوچک اتفاق می‌افتد. اما در آن سوی طیف آدم‌ربایی‌ها، مارک هریس، یک مشاور در گروه مشاوره «آلیو»، می‌گوید که برخی از گروه‌های تبهکاری حرفه‌ای مکزیکی موارد پیچیده‌ای از آدم‌ربایی‌ها، مذاکرات و پرداختها را از یک مکان واحد مدیریت می‌کنند. دیگران، مانند شرکت مدیریت ریسک «ترا فرما» که یک شرکت مشاور مذاکره است، اعلام کرده است که به نظر می‌رسد زمان گروگان‌گیری طولانی‌تر و صبر و حوصله آدم‌ربایان نیز بیشتر شده است. برای دریافتن بهتر این ماجرا، می‌توان عبور شرکتهای نفتی چینی از دریاهای غربی آفریقا را رصد کرد. شرکتهای بیمه در این میان، پیشنهادهای مختلفی برای بیمه‌شده‌ها ارایه می‌کنند. مثلا شرکتها حق بیمه بیشتری می‌دهند تا خطر گروگان گرفته شدن را کاهش دهند. همچنین شرکتهای بیمه با رد کردن مسافران مشتریان با قطار برای جلوگیری از هر گونه مشکل و کمک به آنها وقتی که بوی خطر به مشام می‌رسد، سعی می‌کنند که مشکلات آنها را کاهش دهند. دولتها نیز در این اوضاع، با این کار موافقند؛ در یکی از آخرین نشستهای گروه «جی 8»، بنا شده بود که گروگان‌گرفته‌شده‌ها به تروریستهای پولی پرداخت نکنند و به جای آن، شرکتهای بیمه گروگان‌گیری و مشتریان آنها، تلاش کنند که احتمال گروگان‌ گرفته شدن کاهش یابد./سایت صدای اقتصاد
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

انحلال یا بقای بیمه دی به رای گذاشته شود - 10/08/93
بینا: زیان انباشته شرکت بیمه دی 3.85 برابر سرمایه اصلی این شرکت رسیده و برابر ماده 141 اصلاحیه قانون تجارت این شرکت باید زودتر مجمع عمومی فوق‌العاده برگزاری کند تا درباره انحلال یا بقای بیمه دی تصمیم‌گیری شود. به گزارش بینا، مطابق با عملکرد واقعی 6 ماهه نخست سال مالی 93، زیان انباشته شرکت بیمه دی به مبلغ 2355 میلیارد ریال بالغ شده که معادل با 3.85 برابر سرمایه اسمی است و به این ترتیب شرکت بیمه دی مشمول مفاد ماده 141 اصلاحیه قانون تجارت می‌شود. ماده 141 قانون تجارت تاکید دارد: اگر بر اثر زیان‌های وارده حداقل نصف سرمایه شرکت از میان برود، هیات‌مدیره مکلف است بلافاصله مجمع عمومی فوق‌العاده صاحبان سهام را دعوت کند تا موضوع انحلال یا بقای شرکت مورد شور و رای واقع شود. برابر قانون تجارت، هر گاه مجمع مزبور رای به انحلال شرکت ندهد، باید در همان جلسه و یا رعایت مقررات ماده 6 این قانون سرمایه شرکت را به مبلغ سرمایه موجود کاهش دهد. متن کامل صورت مالی شش ماه شرکت بیمه دی‌ را اینجا دریافت کنید گزارش رسمی شرکت بیمه دی از صورت­های مالی شش ماهه 93 صورت­های مالی دوره میانی 6 ماهه منتهی به 31/06/93 با سرمایه 723ر610 میلیون ریال به مبلغ 186 ریال که توسط شرکت بیمه دی (سهامی­‌عام) تهیه و ارائه گردیده است، در فایل ضمیمه ایفاد می‌گردد. 1) شرکت پیش‌بینی سود هر سهم سال مالی منتهی به 29/12/92 (حسابرسی‌شده) را در تاریخ 25/06/92 به مبلغ 57 ریال اعلام نمود. این در حالی است که نهایتاً مطابق با عملکرد واقعی این سال مالی، زیان خالص هر سهم به مبلغ (458) ریال حاصل شد. 2) با وجود شناسایی مبلغ 239ر2 میلیارد ریال تعدیلات سنواتی در سال مالی 92، ارقام مقایسه­ای مربوط به دوره میانی 6 ماهه منتهی به 31/06/92 با در نظر گرفتن مبلغ موضوعه این تعدیلات بنحو مناسب و کامل تجدید ارائه نگردیده است. 3) نظر استفاده­کنندگان محترم را به مفاد بندهای گزارش حسابرسی درخصوص اطلاعات پیش­بینی عملکرد سال مالی 93 شرکت و همچنین، موارد بسیار با اهمیت ذکر شده در گزارش حسابرسی عملکرد واقعی سال مالی 92 (بویژه آثار مالی ذکر شده در بندهای 2-6، 7، 8، 12 و 18 آن گزارش) جلب می­نماید. 4) شرکت پیش‌بینی سود هر سهم سال مالی منتهی به 29/12/93 (حسابرسی‌شده) را در تاریخ 27/06/93 مبلغ 505 ریال اعلام نموده است. در این راستا، براساس عمکلرد واقعی دوره میانی 6 ماهه این سال مالی مبلغ 186 ریال (در اطلاعیه عملکرد اجمالی 6 ماهه سال مالی 93 مورخ 06/07/93 مبلغ تقریبی 150 ریال اعلام شده بود) محقق گردیده است. طبق اطلاعات عملکرد دوره میانی 3 ماهه نیز مبلغ 29 ریال تحقق یافته بود. 5) مطابق با عملکرد واقعی 6 ماهه نخست سال مالی 93، زیان انباشته شرکت به مبلغ (355ر2) میلیارد ریال بالغ گردیده که معادل با 3.85 برابر سرمایه اسمی شرکت است. لذا، شرکت مشمول مفاد ماده 141 اصلاحیه قانون تجارت می­باشد. ماده 141 قانون تجارت چه می‌گوید؟ جواد بستانیان؛ عضو شورای عالی جامعه حسابداران رسمی ایران در مورد مفاد ماده 141 این سوال مطرح است که تکلیف هیات‌مدیره که دعوت مجمع عمومی فوق‌العاده است و باید بلافاصله پس از آن که بر اثر زیان‌های وارده بیش از نصف سرمایه شرکت از میان رفته باشد انجام شود در چه زمانی محقق می‌شود؟ ماده 89 اصلاحیه قانون تجارت پیش‌بینی کرده مجمع عمومی عادی باید سالی یکبار برای رسیدگی به ترازنامه و حساب سود و زیان سال مالی قبل و سایر امور مربوط به حساب‌های سال مالی تشکیل شود و در تبصره آن آمده است: بدون قرائت گزارش بازرس یا بازرسان شرکت در مجمع عمومی اخذ تصمیم نسبت به ترازنامه و حساب سود و زیان سال مالی معتبر نخواهد بود. از مدلول ماده 89 چنین برمی‌آید که ترازنامه و حساب سود و زیان فقط پس از ارائه در مجمع عمومی استماع گزارش بازرس و تصویب آن توسط مجمع عمومی اعتبار می‌یابد و در نتیجه همان گونه که منطق هم حکم می‌کند نمی‌توان تکلیف مندرج در ماده 141 را به وقتی در میانه سال مالی یا زمانی قبل از تصویب صورت‌های مالی به وسیله مجمع عمومی عادی تسری داد. یعنی قبل از تصویب صورت‌های مالی در مجمع عمومی اصولا صورت‌های مالی معتبری وجود ندارد که هیات‌مدیره را براساس آن بتوان مکلف به رعایت مفاد ماده 141 کرد. اگرچه ماده 141 اصلاحیه قانون تجارت هیات‌مدیره را مکلف به دعوت بلافاصله مجمع عمومی فوق‌العاده می‌کند. اما طبق ماده 265 عدم رعایت ماده 141 حداکثر دو ماه پس از بین رفتن بیش از نیمی از سرمایه موجب مقررات جزایی می‌شود. با توضیحات فوق به نظر می‌رسد اگر هیات‌مدیره شرکت عدم رعایت مفاد ماده 141 اصلاحیه قانون تجارت را مبنی بر دعوت مجمع عمومی فوق‌العاده دو ماه پس از تصویب صورت‌های مالی در مجمع عمومی عادی رعایت نکند، بازرس باید عدم رعایت مفاد ماده فوق را به عنوان بخشی از وظیفه‌ای که طبق ماده 151 به عهده او قرار گرفته است، گزارش کند. اگر چنین است بازرس در سال اولی که زیان انباشته بیش از نصف سرمایه می‌شود تکلیفی در مورد گزارش کردن ندارد، ضمن این که در هر حال این جمله معمول که «توجه مجمع عمومی را به مفاد ماده 141 جلب می‌کند» متنی دو پهلو است که نه عدم رعایت مفاد ماده فوق توسط هیات‌مدیره را گزارش می‌کند و نه ناشی از وظایف دیگری است که بازرس به عهده دارد.منبع: دنیای اقتصاد
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

کنار آمدن با نسل جدید در محیط کار Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/838400/#ixzz3Hnq9AlyB - 10/08/93
مترجم: مریم رضایی منبع: HBR کارمندان نسل جوان معمولا کار را اولویت خود قرار نمی‌دهند. باب موریتس، مدیرعامل شرکت خدمات تخصصی PwC توضیح داده که شرکت او چگونه به این گونه افراد انگیزه می‌دهد: گاهی به این فکر می‌کنم که اگر از حدود سه دهه پیش و در سن بیست‌وچند سالگی که وارد شرکت PwC شدم، ناگهان به دنیای امروز این شرکت منتقل شوم، چه واکنشی خواهم داشت. مطمئنا از این همه تغییرات گیج و متحیر می‌شدم. در بیشتر دوران کاری‌ام در این شرکت، سیستم پاداش‌ها بیشتر بر کمیت کار متمرکز بود تا کیفیت، اگرچه مشتریان همان قدر استانداردهای بالای کاری می‌خواستند که الان خواهان آن هستند. در آن زمان، پاداش‌های بیشتر و ارتقای شغلی از آن کسانی می‌شد که زندگی شخصی خود را بیشتر فدا می‌کردند، درحالی‌که سیاست‌های منابع انسانی فعلی ما عمدتا به کیفیت پاداش می‌دهد و برای نیازهای کاری و شخصی هر فردی ارزش قائل است. کارمندان نسل جدید بر داشتن رضایت شغلی تاکید دارند و می‌خواهند نسبت به خواسته‌هایشان از کار و شرکت، صریح باشند. همچنین آنها افرادی به شدت جهانی هستند؛ یعنی دانسته‌های آنها از آنچه در جهان می‌گذرد، در مقایسه با جوانان نسل گذشته بسیار بیشتر است. و در انعطاف‌پذیر بودن پیشرفت‌های تکنولوژیک مهارت دارند. اما مهم‌تر از همه، از این تعجب می‌کردم که کارمندان نسل جدید شرکت PwC فقط نمی‌خواهند هدف سازمان یا به عبارتی دلیل وجود آن را بدانند، بلکه اگر آن هدف شرکت با ارزش‌های آنها همخوانی نداشته باشد، آماده‌اند تا شرکت را ترک کنند. وقتی من و هم‌نسل‌های من وارد شرکت شدیم، می‌دانستیم چه کاری انجام می‌دهیم، اما نمی‌پرسیدیم چرا این کار را انجام می‌دهیم. در واقع، توجه چندانی به شرکت و نقش آن در جامعه نشان نمی‌دادیم. از نظر من، این نکته تبلور تفاوت بین نسل‌ها است که PwC و بسیاری از سازمان‌های دیگر که تعداد زیادی از افراد نسل جوان را استخدام می‌کنند، با آن مواجه می‌شوند. خوشبختانه، اطلاعات و آگاهی من از نسل جدید یکباره به دست نیامده است. این یک فرآیند تدریجی بوده که صرف زمان در بخش منابع انسانی شرکت، نظارت و صحبت با کارمندان نسل جدید و بزرگ کردن فرزندانم را که از همین نسل هستند، دربرمی‌گیرد. اما تا پیش از شروع همکاری PwC با گروهی از محققان دانشگاه کالیفرنیای جنوبی و مدرسه کسب‌وکار لندن در سال 2011 و 2012 برای مطالعه در مورد موضوع سطوح تعهد نسل جدید، نمی‌دانستم اطلاعاتم در مورد جوانان و رفتار آنها در محیط کار بسیار کم است. اگرچه نسل جدید وجوه مشترک زیادی با همکاران قدیمی‌تر خود دارند، اما این تحقیق مشخص کرد تفاوت‌های واقعی بین دو نسل وجود دارد؛ تفاوت‌هایی که برای هر شرکتی که تلاش می‌کند استراتژی موثری برای کارمندان خود تعیین کند، اهمیت دارد. طراحی تفاوت‌ها نیروی کار شرکت PwC را به‌طور قابل توجهی جوانان تشکیل می‌دهند، چون ما سالانه حدود 8 هزار فارغ‌التحصیل دانشگاه را استخدام می‌کنیم و در حال حاضر دو سوم کارمندان ما در دهه 20 یا اوایل دهه 30 هستند. استخدام تعداد زیادی از جوانان همواره روش ما بوده و از گذشته این فرضیه وجود داشته که بیشتر این افراد در نهایت به شرکت‌های دیگر یا شغل‌های دیگر می‌روند و تعداد کمی از آنها می‌توانند به پست‌های بالاتر ارتقا یابند. به گفته یکی از جوانان مورد مطالعه ما «هم‌نسلی‌های من شغل‌هایی می‌خواهند که به سرعت رشد می‌کنند. ما همه چیز را همین الان می‌خواهیم. من فکر می‌کنم نسل‌های قدیمی‌تر معتقدند افراد باید کل زندگی خود را در یک شرکت بگذرانند، اما نسل‌های جدیدتر این گونه فکر نمی‌کنند. اگر کاری که دارید مطابق میل‌تان نیست، می‌توانید ظرف دو یا سه سال آن را رها کنید. هیچ اهمیتی ندارد که محل کارتان را عوض کنید، بلکه دوست داشتن کارتان مهم است.» نسل جدید در مقایسه با نسل‌های گذشته تمایلی ندارد زندگی کاری را یک اولویت جامع بداند، حتی اگر چشم‌انداز دریافت پاداش‌های قابل توجه در آینده برای آن وجود داشته باشد. آنها انعطاف‌پذیری در کار و نیز فرصت‌هایی برای یادگیری، تحرک، پاداش و بازخوردهای بهتر و مداوم‌تر می‌خواهند. یک پاسخ متداول دیگر به بررسی ما این بود که «نسل جدید از شرکت خود توقع دارد زمان کافی برای رسیدگی به زندگی شخصی در اختیار او قرار دهد.» این نتیجه به‌طور خاص در میان کشورهای توسعه‌یافته بیشتر یافت شد. اگرچه همه کارمندان جوان PwC در شعبه‌های این کشور در سراسر دنیا خواهان تعادل بیشتر بین کار و زندگی شخصی خود هستند، اما نتیجه این تحقیق نشان داد این مساله در آمریکای شمالی، اروپا و آسیا نسبت به سایر نقاط دنیا تاثیر بیشتری بر تعهد و رضایت شغلی آنان دارد. مدیران PwC به این نتیجه رسیدند که ما باید به شیوه‌ای بنیادی به این تحقیق واکنش نشان دهیم. بنابراین رویکرد سنتی سرمایه انسانی را به‌طور کامل متحول کردیم و سیستم فعالیت‌های مبتنی بر شواهد را در منابع انسانی ایجاد کردیم که نیازهای تحولی ما در مورد نیروی کار را مورد توجه قرار می‌داد. تاکید بیشتر بر مدل‌های شغلی غیرسنتی گاهی باعث تردید و درنگ مشتریان می‌شود، اما به مزایای اهمیت دادن به تعهدات کارمندان پی برده‌ایم. در طول دهه گذشته، میزان جابه‌جایی کارمندان حدود سه واحد درصد کمتر شده، درحالی‌که تعهد کارمندان سه واحد درصد افزایش یافته است. توجه به انتظارات نسل جدید در واکنش به نتایج تحقیقی که انجام دادیم، چندین اقدام را ساماندهی کردیم که عبارت است از: توان اولیه بیشتر: تحقیق ما نشان داد کارمندان نسل جدید می‌خواهند هر اقدامی که شرکت انجام می‌دهد، نمایانگر ارزش‌های آنها باشد و آنها نسبت به دیگران بیشتر اشتیاق دارند که در مسائل مهم به‌کار گرفته شوند. برای پاسخ به تمایلات آنها، برنامه‌هایی را اجرا کرده‌ایم که همه کارمندان را دخالت می‌دهد تا آنها بدانند شرکت چه کاری انجام می‌دهد و چرا. به عنوان مثال، از آنها خواسته‌ایم در مورد چگونگی سرمایه‌گذاری در سرمایه انسانی و اینکه پروژه 100 میلیون دلاری بعدی شرکت چه باید باشد، نظر بدهند. برخی از پیشنهادهایی که مطرح می‌شد بسیار جالب و متقاعدکننده بود، اما موضوعی که برای ما بیشتر اهمیت داشت این بود که 70 درصد سازمان در فرآیند نظردهی شرکت می‌کردند. همچنین انتخاب‌های کارمندان را در حوزه‌های مختلف، از جمله سیستم پاداش‌دهی گسترش دادیم، به طوری که آنها می‌توانند انتخاب کنند که پاداش خود را به صورت پول نقد، کارت هدیه، بسته‌های کالا یا حتی مشارکت در سازمان‌های خیریه دریافت کنند. برنامه پاداش‌دهی را شفاف‌تر کرده‌ایم و به صراحت مشخص کرده‌ایم که افراد در ازای پیشرفت شغلی به چه چیزی خواهند رسید. مسیرهای شغلی: نسل جدید انتظار دارد برای انتقال از یک مسیر شغلی به مسیری دیگر آزاد باشد. از نظر ما این خواسته ستودنی است و نباید کاری کنیم که آنها کلا شرکت را ترک کرده و این تجربه را در جایی دیگر داشته باشند. بنابراین، سیاست برداشتن مرزهای ساختگی درون سازمان را ایجاد کردیم. به این ترتیب، وقتی یکی از پرسنل چند سال مسوول انجام کاری می‌شود، فرصت امتحان کردن کارهای جدید برای او وجود دارد. به عنوان مثال، یکی از مدیران زن ما در بخش مشاوره به‌دلیل شرایط شخصی نمی‌توانست سفر کاری داشته باشد. در گذشته، او یا باید این شغل را با همه شرایطش می‌پذیرفت یا باید شرکت را ترک می‌کرد. اما ما در عوض نقش دیگری به او دادیم که نیاز نیست چندان به سفر برود. همچنین برنامه‌ای به نام «چرخه‌کامل» داریم که به افرادی که به دلایل شخصی مدتی نمی‌توانند کار کنند امکان می‌دهد تا زمانی که بتوانند دوباره به شرایط کار برگردند، همچنان با شرکت در ارتباط بمانند. مثلا یکی از کارمندان، PwC را پس از قبول شدن در دانشگاه پزشکی ترک کرد، اما در تعطیلات بین ترم‌ها دوباره بازمی‌گشت. قدردانی: جوانان امروز نسبت به نسل گذشته بیشتر انتظار دارند مورد حمایت و تحسین قرار بگیرند و پاداش‌های مالی همیشه این نیاز را برطرف نمی‌کند. ما در تحقیق خود به این نتیجه رسیدیم که نسل جوان چیزی فراتر از پول می‌خواهد؛ پاداشی که در زندگی یا روش‌های توسعه شغلی برای او مناسب باشد. بنابراین، تصمیم گرفتیم پاداش‌های غیرپولی را برای آنها در نظر بگیریم. مثلا برخی کارمندان را بعد از چند سال برای شرکت در دوره‌های آموزش مدیریت و مهارت‌های زندگی به مدت چند روز به کالیفرنیا می‌فرستیم. یا بعد از چند سال دیگر، به آنها یک ماه مرخصی تشویقی تعلق می‌گیرد. ارزش‌ها و مسوولیت شرکتی: کسب‌وکارها باید فضایی ایجاد کنند که به کارمندان امکان دهد هم در محیط کار و هم خارج از آن بازدهی و عملکرد خوب داشته باشند. وقتی ما در PwC برنامه‌های مسوولیت شرکتی را اجرا می‌کنیم و کارمندان درگیر این برنامه‌ها می‌شوند، نرخ بقای آنها در شرکت افزایش یافته و عملکرد آنها توسعه می‌یابد. به‌عنوان مثال، کارمندانی که در بیش از یک برنامه مسوولیت شرکت می‌کنند، به‌طور میانگین 4/7 سال در شرکت می‌مانند. این در حالی است که افرادی که در هیچ‌یک از این برنامه‌ها شرکت نکرده‌اند، به‌طور میانگین 3/6 سال در شرکت می‌مانند. نسل جدید نسبت به هر گونه تناقض در گفتار و رفتارهای شرکت، خیلی سریع واکنش منفی نشان می‌دهد. اگر آنها ما را باور نداشته باشند، به سرعت شرکت را ترک می‌کنند. این موضوع برای افرادی که در موقعیت‌های مدیریتی هستند یک چالش محسوب می‌شود و باید گفت رسانه‌های اجتماعی هم به آن دامن می‌زنند. من دقیقا می‌دانم اگر چیزی بگویم که با ارزش‌های مطرح شده PwC در تناقض باشد، مثل یک ویروس منتشر شده و اعتبار من خدشه‌دار می‌شود. کمک به سازگاری مدیران بخش دیگری از توسعه تجربه کار برای نسل جوان تغییر رویکرد مدیران نسبت به آنها است. کارمندان قدیمی‌تر ما معمولا باور دارند که سخت کار کردن نشانه افتخار است، یا باید باشد. بنابراین، اگر کسی بخواهد برای کاهش استرس‌های کاری خود از جا برخیزد، قدمی بزند یا حتی برای خوردن قهوه چند دقیقه بیرون برود، تفکر نسل قدیم به او می‌گوید سر جایش بماند و به کارش ادامه دهد. نسل جدید اغلب غرق در افکار خود است، خیلی سریع وفاداری و ثبات خود را تغییر می‌دهد، تنبل است و تعهد چندانی به‌کار ندارد. ما در شرکت PwC برای پرداختن به فرضیات اینچنینی آموزش‌هایی را ترتیب داده‌ایم. به کارمندان نسل قدیم کمک کرده‌ایم بدانند که نسل جدیدی‌ها نسبت به اثرات بد استرس آگاهی بیشتری دارند و ممکن است ترجیح دهند در این شرایط کار نکنند، اما مطمئنا نسبت به موفقیت شرکت به اندازه همکاران نسل قبلی خود متعهدند. در واقع فرق آنها این است که نمی‌خواهند سلامت و رفاه خود را فدای کار کنند. به‌منظور تقویت ارزش ایجاد تعادل بین کار و زندگی، حدود یک سال و نیم پیش این موضوع را برای مدیران مورد تاکید قرار دادیم. قبل از اینکه مدیری شغل جدیدش را آغاز کند، از او پرسیده می‌شود اعضای تیم چگونه می‌توانند ساعات کاری خود را تغییر دهند یا دورکاری داشته باشند. همچنین از مدیران می‌خواهیم مدلی برای رفتار انعطاف‌پذیر در کار داشته باشند که البته کنار آمدن با این موضوع برای برخی از آنها آسان نیست و ما در قبال اجرای آن پاداش در نظر می‌گیریم. سال گذشته فراخوانی برای جمع‌آوری ایده‌هایی در مورد طرح‌های انعطاف‌پذیری در محیط کار برگزار کردیم. حدود 1800 تیم که بیش از نیمی از شرکا و پرسنل شرکت را دربرمی‌گرفت، در این برنامه شرکت کردند. این فراخوان علاوه‌بر اینکه روش متداولی برای افزایش تعهد افراد بود، ایده‌های جدید را نیز جذب می‌کرد. در این فراخوان، تعدادی از افراد پیشنهاد دادند که مشتریان را در تلاش‌هایمان دخالت دهیم. این یک ایده فوق‌العاده بود، چون اغلب به نظر می‌رسد مفهوم انعطاف‌پذیری در کار و زندگی با منافع مشتریان در تناقض است. به عنوان مثال، شرکتی که درگیر ادغام با شرکتی دیگر است، ممکن است انتظار داشته باشد افرادی که در PwC برای مشاوره با آنان کار می‌کنند، در ساعات کاری استاندارد در دسترس باشند. اما رسیدن به توافق و انعقاد قرارداد می‌تواند چندین هفته و حتی چند ماه طول بکشد. در گذشته، این روند باعث ایجاد خستگی و فرسایش می‌شد و در نتیجه دچار مشکلاتی جدی با مشتریان می‌شدیم. به همین دلیل است که امروز کاملا دوستانه این موضوع را به مشتری توضیح می‌دهیم و به آنها می‌گوییم که انتظارات‌شان را درک می‌کنیم و هدفمان این است که هرچه سریع‌تر به نیازهای آنها پاسخ دهیم. به همین منظور، با افزایش تعداد نیروها در تیم‌های کاری، یک تیم کامل را به صورت 24ساعته مسوول رسیدگی به این‌گونه مشتریان می‌کنیم تا فشار کاری انعقاد قرارداد بر دوش یک یا دو فرد نباشد. در اینجا ممکن است این شبهه ایجاد شود که در دوره‌ای که جوانان چندان تیم‌محور نیستند و بیشتر به فردگرایی روی می‌آورند، ما به رویکرد تیمی تکیه می‌کنیم. اما باید گفت نسل جدید ارزش تیم را خوب می‌فهمد و به اندازه نسل‌های گذشته نسبت به واحدهایی که در آن کار می‌کند متعهد است. چیزی که تغییر کرده مفهوم تعهد است. تعهد دیگر به معنی قربانی کردن سلامت یا زندگی شخصی نیست، بلکه نتیجه‌ای را در برمی‌گیرد که برای کسب‌وکار اهمیت واقعی دارد: از خودگذشتگی برای هدف مشتری و شرکت. Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/838400/#ixzz3Hnq0BEkI
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

کارمندان خوب اشتباه می‌کنند، مدیران عالی به آنها اجازه اشتباه می‌دهند Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/838359/#ixzz3HnqSRyM5 - 10/08/93
نویسنده:Amy Anderson مترجم: میثاق شمشیری یکی از ترسناک‌ترین کارهایی که یک مدیر می‌تواند تجربه کند، این است که به کارمندانش اجازه اشتباه کردن دهد. ریسک کردن و اجازه اشتباه دادن باعث پیشرفت افراد می‌شود ولی از طرفی می‌تواند برای شرکت بسیار پرهزینه باشد. مدیرانی که می‌خواهند ممتاز باشند به دنبال تجربه‌ها و ریسک‌های هیجان‌انگیز هستند. کنترل این شرایط کاری است که از مدیران باهوش و قدرتمند بر می‌آید. البته هرگز نمی‌توانند ریسک و خطر یک تجربه جدید را به کلی حذف کنند. در بعضی اوقات اصلا نمی‌توان ریسک این کار را حتی کم کرد. به همین دلیل، یک مدیر قوی باید توانایی روبه‌رو شدن با ترس را داشته باشد. بعضی از مواقع می‌ارزد که با ترس دست و پنجه نرم کنید! در پشت دیوار ترس، موفقیت به انتظار مدیران شجاع نشسته است. برای این کار اول باید تجربه‌های کم خطر را مشخص کنید. اشتباه کردن در برخی از کارها آنقدر هزینه‌بردار نیست. در این موارد می‌توانید اختیار بیشتری به کارمندانتان بدهید. در کارهای ریسک‌پذیر دو مورد آسیب‌پذیر وجود دارد: زیان مالی شرکت و اعتبار آن. قبل از هرچیز بخش‌های کلیدی را مشخص کنید و ببینید در چه قسمت‌هایی منافع مشتری در میان است. ریسک کردن در چه کارهایی منجر می‌شود تا اعتماد مشتری در معرض خطر بیفتد. در این موارد باید با احتیاط بیشتری عمل کنید. ریسک این کار فقط به سود مالی شرکت لطمه نمی‌زند، بلکه اعتماد آن را هم خدشه دار می‌کند. غیر از این موارد می‌توانید با خیال راحت‌تر ریسک کنید. وقتی خطری متوجه مشتری نباشد، تجربه کردن چیزهای جدید ترس کمتری دارد. گام دوم ایجاد قوانینی برای ریسک کردن است. مثلا اینکه «ازیک سوراخ دو بار نیش خوردن» قابل بخشش نیست. البته یک بار اشتباه هم نباید به این معنی باشد که در هر کاری می‌توان ریسک کرد. ریسک کردن باید توجیه منطقی داشته باشد و کارمند صادقانه احساس کند که این ریسک می‌تواند مفید باشد. اگر یک اشتباه برای بار دوم تکرار شد، کارمند باید بداند که تمام عواقب کار به پای خودش بوده و مسوولیت این کار را به عهده دارد، ولی اگر یک ریسک به ظاهر منطقی برای بار اول به بن بست رسید، بهتر است تمام افراد دست به دست هم دهند تا زیان وارده را هرچه سریع‌تر برطرف کنند. اگر فرد اشتباه خود را پذیرفته، بهتر است تا مورد حمایت مدیر و همکارانش قرار گیرد. همه ما اشتباه می‌کنیم. اشتباه کردن جزئی از پیشرفت است. اگر ریسک کردن نباشد هیچ چیز تازه‌ای خلق نمی‌شود. به گفته جان وودن: «اگر شما اشتباه نمی‌کنید، در حقیقت شما هیچ کاری نمی‌کنید.» اشتباه، آغاز ایده‌های بسیار بزرگ است. اشتباه کردن و ریسک کردن، یعنی از لاک خود بیرون آمدن و پا به عرصه رشد و فکر کردن گذاشتن. اشتباه کردن، یعنی یاد گرفتن و رشد کردن. اشتباه کردن با شکست خوردن فرق دارد. اشتباه باعث می‌شود که یک راه غلط را از میان برداریم و به راه درست نزدیک‌تر شویم. مدیران عالی به کارمندانشان اجازه اشتباه می‌دهند ولی در مقابل، کارمند خوب کسی است که وقتی اشتباه می‌کند، اولا؛ از اشتباه خود درس می‌گیرد. دوما؛ مسوولیتش را به عهده می‌گیرد. سوما؛ آن را اصلاح می‌کند و در آخر اینکه دیگر آن را تکرار نمی‌کند. 1. یادگرفتن: یک کارمند خوب وقتی به مشکل می‌خورد، دوباره آن را مطالعه می‌کند. دلیل اینکه چرا موفق نشده است را پیدا می‌کند، اینکه چه عاملی یا چه عملکردی باعث شد تا این روش به موفقیت نرسد. مطالعه یک اشتباه باعث می‌شود تا شما راه‌های غلط دیگر را امتحان نکنید. 2.پذیرفتن مسوولیت آن اشتباه: کارمند خوب به سادگی قبول می‌کند که مرتکب اشتباه شده است. آنها برای اشتباه خود توجیه نمی‌آورند و با شجاعت آن را ابراز می‌کنند. پذیرفتن اشتباه برای درس گرفتن از آن امری واجب است. پذیرفتن اشتباه منجر به شناخت درست آن می‌شود. 3.جبران اشتباه: اگر گام‌های اول و دوم طی شده باشد، یک کارمند خوب سراغ جبران اشتباه خود می‌رود. بعضی از اشتباه‌ها به راحتی اصلاح نمی‌شود، ولی یک کارمند وظیفه‌شناس، تمام تلاش خود را برای به حداقل رساندن خسارت انجام می‌دهد. اگر برای مرتفع ساختن مشکل یک برنامه زمانی مدون آماده شود، هم اهمیت موضوع مشخص می‌شود و هم در موقع نیاز می‌توان از بقیه افراد هم کمک گرفت. 4.ضمانت تکرار نشدن اشتباه: مهم‌ترین نتیجه یک اشتباه، تکرار نشدن آن است. وقتی اتفاق افتادن یک اشتباه محرز شد، باید اطلاعات مربوط به آن برای تمام افراد شرح داده شود. اگر اشتباه بزرگ و باعث خسارت شود، باید خط قرمز‌هایی برای همه افراد مشخص شود تا همه از تجربه به دست آمده استفاده کنند و راه برای خسارت دوباره از اشتباه‌های همانند آن بسته شود. اطلاعات مربوط به یک اشتباه، در واقع درسی است که از یک تجربه عملی به دست آمده است. این مراحل که در بالا گفته شد، در تمام زندگی می‌تواند موثر باشد. چه در دنیای کسب و کار و چه در زندگی شخصی. در خانه یا محل کار باید بابت اشتباه عذرخواهی کرد. اگر یک کارمند زیاد اشتباه می‌کند شاید کارمند بسیار خلاقی است! یک مدیر خوب یک کارمند خوب را شناسایی می‌کند و خلاقیت‌هایش را رشد می‌دهد. فردی که بتواند این ویژگی‌ها را در خود پرورش دهد، احترام و اعتماد دیگران را جلب کرده و راه ترقی را برای خود باز می‌کند. پذیرفتن اشتباه نه‌تنها شما را عقب نمی‌اندازد، بلکه راه را برای پیشرفت باز می‌کند. شاید صداقت شما باعث شود که به شما فرصت‌های دیگری هم داده شود. خود اشتباه مشکل اصلی نیست، عکس‌العمل شما نسبت به آن اهمیت دارد. Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/838359/#ixzz3HnqLHK7g
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

٦ ریسک هزینه‌ساز دارندگان بیمه‌نامه ثالث - 07/08/93
بینا:در شرایطی که ریسک بالای رانندگی در خیابان‌های ایران نگرانی‌های زیادی برای شرکت‌های بیمه به دنبال داشته و حتی در مقاطعی قوه‌قضائیه با اعلام شمار زندانیان مالی، در این‌باره ابراز نگرانی کرده است، بسیاری از بیمه‌شدگان شخص‌ثالث نیز از جزییات مقررات بیمه‌نامه خود اطلاع کافی ندارند و متحمل ریسک‌های خطرناکی می‌شوند. این رقم‌های بالای خسارات بارها شرکت‌های بیمه‌ای را به اعتراض واداشته است و آنها خواستار اصلاح قانون بیمه شخص‌ثالث شده‌اند. به گفته شرکت‌های بیمه‌ای، رانندگان ایرانی ریسک بالایی دارند و چنانچه قانون بیمه شخص‌ثالث اصلاح نشود، شرکت‌های بیمه‌گر زیان‌ده می‌شوند. به گزارش شهروند، در این شرایط که ریسک بالای رانندگی در خیابان‌های ایران نگرانی‌های زیادی برای شرکت‌های بیمه به دنبال داشته و حتی در مقاطعی قوه‌قضائیه با اعلام شمار زندانیان مالی، در این‌باره ابراز نگرانی کرده است، بسیاری از بیمه‌شدگان شخص‌ثالث نیز از جزییات مقررات بیمه‌نامه خود اطلاع کافی ندارند و متحمل ریسک‌های خطرناکی می‌شوند؛ ریسک‌هایی که شرکت‌های بیمه‌ای زیر بار پرداخت تعهدات مالی آن نمی‌روند و امکان دارد راننده خاطی را به زندان بیندازد. در این گزارش به تعدادی از بزرگترین ریسک‌های بیمه‌نامه شخص‌ثالث اشاره شده است. به خودرو‌های لوکس نزدیک نشوید بیمه شخص‌ثالث برای پرداخت خسارات مالی و جانی سقف مالی مشخصی تعیین کرده است و خسارات پرداختی نیز متناسب با میزان تعهد شرکت بیمه‌ای است. به این ترتیب اگر شما به کسی خسارتی وارد کنید که بیشتر از میزان تعهد شرکت بیمه باشد باید مبلغ باقیمانده را از جیب‌تان پرداخت کنید. در بیمه‌نامه عادی و رایج شخص ثالث، هر بیمه‌نامه حداکثر ٣‌میلیون و ٨٠٠‌هزار تومان و در صورت برخورداری از الحاقیه حداکثر ٥‌میلیون تومان خسارات مالی و ٢٠٠‌میلیون تومان خسارات جانی را پوشش می‌دهد. این در شرایطی است که نرخ ساده‌ترین لوازم یدکی خودروهای لوکس خارجی ممکن است چند برابر تعهد بیمه‌نامه شما باشد. به‌عنوان مثال تنها قیمت سپر عقب یک خودرو لکسوس ١٢‌میلیون تومان است و چراغ‌های عقب خودرو بی.ام.دبلیو ٨‌میلیون تومان قیمت دارد. برای افزایش تعهدات مالی بیمه شخص ثالث باید بیمه‌نامه‌های گران‌تر را خریداری کنید که تعهد خسارت مادی هر کوپن را به حداکثر دوبرابر مبلغ بیمه‌نامه‌های عادی یعنی ١٠‌میلیون‌تومان افزایش می‌دهد و برای خسارات جانی نیز تا سقف ٣٠٠‌میلیون‌تومان دیه پرداخت می‌کند. بیمه‌نامه‌هایی با تعهد مالی بالاتر ١٢‌درصد گران‌تر از بیمه‌نامه‌های عادی قیمت دارند. برای افت قیمت خودرو باید خسارت بدهید اگر تا امروز تصور می‌کردید در صورت وقوع تصادف تنها باید هزینه تعمیر و بازسازی خودرو سانحه‌زده را پرداخت کنید باید بدانید که طرف مقابل می‌تواند از شما شکایت کرده و خسارت دیگری موسوم به خسارت افت قیمت خودرویش را نیز از شما مطالبه کند. براساس این مقررات راننده حادثه‌دیده می‌تواند با تسلیم دادخواستی به شورای حل‌اختلاف درخواست اعزام کارشناس و برآورد افت قیمت خودرو داشته باشد و پس از آن اگر میزان افت قیمت زیر ٥‌میلیون تومان برآورد شد همین شورا به موضوع رسیدگی کرده و خسارت افت قیمت را از مقصر دریافت می‌کند و اگر میزان افت قیمت بالاتر از ٥‌میلیون تومان بود، پرونده به دادگاه فرستاده می‌شود. بیمه‌نامه‌های معمولی شخص‌ثالث برای افت قیمت خودرو تعهد مالی خاصی ندارند و چنانچه خواهان دریافت این نوع خدمات هستید باید موضوع را با بیمه‌گرتان در میان بگذارید. وقتی بیمه نوشداروی پس از مرگ است! اگر موقع تصادف حتی یک‌روز از تاریخ انقضای بیمه‌نامه‌تان گذشته باشد، هیچ‌گونه خسارتی به شما تعلق نمی‌گیرد. بیمه‌کردن خودرو‌تان پس از وقوع تصادف هم هیچ دردی را دوا نمی‌کند و بیمه زیربار خسارات شما نمی‌رود. بنابراین تاریخ انقضای بیمه‌نامه‌‌تان را جدی بگیرید و بلافاصله پس از اتمام این تاریخ برای تمدید بیمه‌نامه‌تان مراجعه کنید. خسارت خودتان را باید از جیب بدهید اگر شما به‌عنوان مقصر حادثه‌ای شناخته شوید، بیمه‌نامه شخص‌ثالث تنها خسارات مادی طرف مقابلتان را می‌پردازد و خسارت وارد شده به خودرو شما از دایره تعهدات بیمه‌نامه شخص‌ثالث خارج است بنابراین جبران خسارات وارد شده به خودرو خودتان برعهده شخص خودتان است مگر این‌که خودرو شما دارای بیمه‌نامه بدنه باشد که این بیمه‌نامه نیز سقف مالی مشخصی دارد ضمن این‌که پرداخت هزینه آسیب‌رسیدن به برخی از قطعات و لوازم خودرو را نیز برعهده نمی‌گیرد یا با شرایط خاص و ارایه بیمه‌نامه گران‌تر این خسارات را می‌پذیرد. وقتی وسوسه مسافرکشی به سراغتان آمد، این نکته را یادآوری کنید اگر خودرو شما به‌صورت قانونی و صنفی تاکسی یا خودرو حمل‌ونقل عمومی به‌شمار نمی‌آید باید بدانید که اگر مسافری بین راه سوار کردید و تصادف صورت‌گرفته باعث آسیب به آن مسافر شد، بیمه‌نامه شخص‌ثالث خسارات جرحی یا جانی وارد شده به آن مسافر را نمی‌پردازد و بیمه‌نامه سرنشین مشمول مسافران خودروهای شخصی نمی‌شود. ریسک ٥٠‌میلیون‌تومانی را به جان نخرید اگر خودرو شما قبل از ‌سال ٩٣ بیمه شده و تاریخ بیمه‌نامه آن هنوز به پایان نرسیده است، حتما نسبت به تهیه الحاقیه بیمه شخص‌ثالث اقدام کنید. زیرا مطابق قانون هرسال سقف تعهدات مالی و جانی بیمه شخص‌ثالث تغییر می‌کند و حدود ٢٠ تا ٢٥‌درصد افزایش پیدا می‌کند. این نرخ‌ها بر پایه دیه کامل انسان در آن‌ سال تعیین می‌شود. امسال نرخ دیه به ١٥٠‌میلیون تومان در ماه‌های عادی و حدود ٢٠٠‌میلیون تومان در ماه‌های حرام رسید، درحالی‌که بیمه‌نامه‌های ‌سال گذشته مطابق با قانون‌دیه ‌سال ٩٢ حدود ١٥٠‌میلیون تومان را به‌عنوان سقف خسارات جانی خود در نظر گرفته‌اند. به این ترتیب اگر شما الحاقیه بیمه شخص‌ثالث نداشته باشید مرتکب ریسک ٥٠‌میلیون‌تومانی شده‌اید و شرکت بیمه‌گر بدون داشتن الحاقیه بیمه، خسارت وارد آمده را به صورت کامل پوشش نمی‌دهد. الحاقیه بیمه تنها حدود ١٥٠‌هزار تومان قیمت دارد و مبلغ آن به اندازه‌ای نیست که ارزش ریسک ٥٠‌میلیون تومانی را داشته باشد. ماه‌های حرام عبارتند از ذی‌القعده، ذی‌الحجه، محرم و رجب. بنا به تقویم سال ٩٣ خورشیدی معادل ماه‌های حرام امسال ١١ اردیبهشت تا ٨ خرداد (ماه رجب)، ٦ شهریور تا ٣ مهر (ذی‌القعده)، ٤ مهر تا ٣ آبان (ذی‌الحجه) و ٤ آبان تا ٢ آذر (محرم) می‌شود.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

پوشش بیمه نامه شخص ثالث را کامل کنید - 06/08/93
بینا: بیمه مرکزی با اشاره به فرا رسیدن ماه محرم الحرام و اعلام ۲۰۰ میلیون تومانی نرخ دیه در ماههای حرام از شهروندان خواست الحاقیه بیمه نامه شخص ثالث را تهیه کنند تا از پوشش کامل برخوردار شود. کارشناس بیمه مرکزی با توجه به فرا رسیدن ماه محرم الحرام گفت: در سال جاری نرخ دیه در ماههای حرام 200 میلیون تومان است و از شهروندان میخواهیم حتماً الحاقیه بیمه‌نامه شخص ثالث را تهیه کنند تا از پوشش کامل برخوردار شود. آقای رشیدی در مصاحبه با رادیو اقتصاد گفت: امسال نرخ دیه در ماه های عادی 150 میلیون تومان و در ماه های حرام 200 میلیون تومان است. وی افزود: ماههای حرام شامل رجب ، ذی القعده ، ذی الحجه و محرم است و ماه محرم نیز آغاز شده است و نرخ دیه ماه های عادی در این ماه ها یک سوم اضافه می شود. رشیدی گفت : بیمه مرکزی هر سال متناسب با افزایش نرخ دیه جدول جدید بیمه شخص ثالث را به منظور پوشش کامل بیمه نامه به شرکتهای بیمه ای ابلاغ می کند و به شهروندان عزیز توصیه می کنیم سقف بیمه نامه خود را کامل و الحاقیه دریافت کنند. وی تصریح کرد : در صورتی که الحاقیه افزایش تعهدات بیمه شخص ثالث تهیه نشود، شرکت بیمه خسارت زیان دیدگان را حداکثر تا میزان مندرج در بیمه نامه پرداخت می کنند ، باقیمانده خسارت را باید مقصر حادثه (بیمه گذار) پرداخت کند و در سال جاری حداقل به میزان 48 میلیون تومان به ازای هر نفر ( فاصله 152 تا 200 میلیون تومان ) بر عهده بیمه گذار است.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

معرفی مدیران متخلف صنعت بیمه به مراجع قانونی - 06/08/93
بینا: این تحقیق و تفحص مربوط به کلیه حوزه‌های بیمه بازرگانی می‌شود که مشکلاتی را عمدتا در بخش خصوصی برای مردم ایجاد کردند. رییس هیأت تحقیق و تفحص از صنعت بیمه کشور گفت: مدیران متخلف صنعت بیمه پس از مشخص شدن نتیجه تحقیق و تفحص مستقیما به مراجع قانونی برای رسیدگی به تخلفاتشان معرفی می‌شوند. محمدرضا پورابراهیمی در گفت‌وگو با ایسنا، با اشاره به آغاز روند تحقیق و تفحص از صنعت بیمه کشور، گفت: مکاتبات لازم با وزارت اطلاعات و دیوان محاسبات کشور انجام شده و نمایندگان تام‌الإختیار این دو نهاد طی روزهای آینده برای حضور در جلسات هیأت تحقیق و تفحص معرفی خواهند شد. وی افزود: در اولین جلسه هیأت تحقیق و تفحص در مورد سازوکار اجرایی این تحقیق و تفحص صحبت شد و در روزهای آینده نیز فراخوان عمومی برای ارسال شکایات مردمی از عملکرد بیمه‌ها در روزنامه‌های کثیرالإنتشار انجام می‌شود و استقرار هیأت تحقیق و تفحص در بیمه مرکزی نیز به زودی انجام خواهد شد. این عضو کمیسیون اقتصادی تصریح کرد: در یکی دو ماه اول مرحله جمع‌آوری اطلاعات و بررسی شکایات مردمی در هیأت تحقیق و تفحص انجام خواهد شد، ضمن آن‌که کمیته‌های تخصصی هیأت یعنی کمیته سرمایه‌گذاری، کمیته حقوقی، کمیته فنی و کمیته ساختار سازمانی نیز تشکیل شده است. رئیس هیأت تحقیق و تفحص از صنعت بیمه کشور، گفت: این تحقیق و تفحص مربوط به کلیه حوزه‌های بیمه بازرگانی می‌شود که مشکلاتی را عمدتا در بخش خصوصی برای مردم ایجاد کردند، که البته ضعف نظارتی بیمه مرکزی در بیمه‌های خصوصی این مشکل را ایجاد کرده است و هیأت تحقیق و تفحص کننده با یک کار سنگین و طبق برنامه زمانی کلیه مشکلاتی که در حوزه بیمه‌های خصوصی و دولتی و سازمان بیمه مرکزی وجود دارد و میزان رضایتمندی و عمل به وظایف این بیمه‌ها را مورد بررسی قرار می‌دهد و گزارش خود را به مجلس ارائه می‌نماید و هر یکشنبه جلساتی را برای جمع‌بندی عملکرد هفتگی هیأت برگزار می‌کند.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

 
 
 
 
    6 7 8 9 10 11 12 13      
 
 
Copyright ©1998-2010 - All right reserved - Powered by Farahnak