لیست اخبار
امروز : 30 / 7 / 1398
اخبار:
 
غرامت بیمه ایران به یک شرکت هواپیمایی - 12/09/93
بینا: بیمه ایران برای خسارت کلی وارده به یک فروند هواپیمای فوکر 100، سه میلیون و 200 هزار و 440یورو به یک شرکت هواپیمایی غرامت پرداخت کرد. به گزارش روابط عمومی بیمه ایران، هواپیمای فوکر100 خرداد ماه سال جاری از مشهد به زاهدان درحال پرواز بود که به علت باز نشدن چرخ ها مجبوربه فرود اضطراری درفرودگاه زاهدان شد. به دنبال این اتفاق مسوولان بخش بیمه های کشتی و هواپیمای بیمه ایران به عنوان بیمه گران شرکت هواپیمایی به سرعت درمحل حاضر و از هواپیمای آسیب دیده بازدید به عمل آوردند درادامه و ظرف مدت یک هفته پس از تکمیل پرونده خسارت که هفته گذشته ازسوی شرکت هواپیمایی به پایان رسید،غرامت سه میلیون و200 هزار و 440 یورویی این حادثه به شرکت هواپیمایی پرداخت کردند. خوشبختانه این سانحه هوایی هیچ گونه خسارت جانی دربر نداشت ولی هواپیما خسارت کلی دید. پرداخت خسارت هواپیما درکمتر ازیک هفته به شرکت هواپیمایی توسط بیمه ایران درراستای جبران خسارت ناشی از خروج هواپیما ازچرخه سرویس دهی صورت می گیرد که دردنیا بی سابقه است.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

پرداخت دو هزار میلیارد ریال خسارت دیه تصادفات - 12/09/93
بینا: مدیر عامل صندوق تامین خسارت بدنی گفت: در شش ماه امسال با تشکیل شش هزار پرونده، دو هزار میلیارد ریال خسارت بدنی شدید ناشی از دیه تصادفات رانندگی به خسارت دیدگان پرداخت شده است. علی جباری روز دوشنبه در گفت و گو با ایرنا افزود: 70 درصد از خسارت پرداختی برای دیه صدمات شدید بدنی از جمله قطع نخاع و 30 درصد بقیه برای فوت بوده است. وی اعلام کرد: در همین مدت و در استان آذربایجان شرقی نیز با تشکیل 65 فقره پرونده 32 میلیارد ریال خسارت پرداخت شده است. وی همچنین گفت: از محل صندوق تامین خسارت بدنی و توسط ستاد دیه 55 نفر از زندانیان غیر عمد رانندگی از زندان آزاد و به آغوش خانواده های خود بازگشته اند. جباری از مردم و متولیان امنیت جاده ای درخواست کرد به دریافت بیمه نامه شخص ثالث و اطمینان از اعتبار بیمه نامه توجه بیشتری داشته باشند. وی اظهار کرد: مسوولان می توانند با اجرای طرح هایی خودروهای بدون بیمه نامه را کنترل و آن ها متوقف را کنند.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

ابزار همکاری با کسی که از او نفرت داريد! Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/844948/#ixzz3KjoyIudh - 11/09/93
سيدمحمد اعظمي‌نژاد * عضو هيات‌رئيسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران منبع: hbr-forbes کار کردن با کسی که از او تنفر داريد، معمولا رنج‌آور است و می‌تواند سطح انرژی شما را به حداقل برساند. اقدامات پيش‌بينی‌نشده، طعنه‌های آزاردهنده، شکايت و غرزدن‌های پی در پی، ممکن است بخشی از فعاليت‌های همکاری نفرت آور باشد که رفتارهای روزانه او بر عملکرد شما تاثير می‌گذارد. به جای تمرکز بر کار با يکديگر، ممکن است بخش بزرگی از انرژی شما به دليل تلاش برای مديريت رفتارهای فرد مورد نظر يا کنترل احساس خود به هدر برود. در اين نوشتار مجموعه‌ای از اقدامات اثربخش برای بهبود روابط کاری با فردی که از او نفرت داريد، معرفی می‌شود. معرفی ابزار تعارض و تنفر نسبت به همکاران در محيط کار، يکی از آسيب‌های مزمن در سازمان‌ها است و می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری کارکنان و اختلال در روابط و تعاملات شود. برای همکاری بهتر با فردی که از او نفرت داريد، اقدامات زير را انجام دهيد: 1. عکس‌العمل‌های خود را مديريت کنيد پاسخ شما به همکاری غيرقابل تحمل، ممکن است طيفی از يک ناراحتی کوچک تا دشمنی آشکار باشد. اولين گام در استفاده از اين ابزار، مديريت واکنش‌های فردی است. يکی از بهترين راه‌ها در مقابل کسی که در محيط کار رفتاری آزاردهنده دارد، آن است که واکنشی از خود نشان دهيد که برای وی غيرقابل انتظار است. نکته قابل توجه آن است که وقتی که توانايی مديريت تنش‌های وارده را داشته باشيد، ديگر رفتارهای آزاردهنده ديگران، آزاردهنده نخواهد بود. 2. نفرتتان را کنترل کنید هنگامي‌که با يکی از همکاران در محيط کار دچار مساله جدی هستيد، به شدت از بروز اين احساس در ميان ديگر همکاران پرهيز کنيد. هرگز سعی نکنيد نظرات ديگر افراد را نسبت به فرد مورد نظر با خود هم جهت کنيد. بايد آگاه باشيد که اين کار، نگرش ديگر همکاران را نسبت به شخصيت حرفه‌ای شما دچار ترديد می‌کند. شما نمی‌توانيد به فردی که از او نفرت داريد، برچسب «غيرحرفه‌ای» و «بداخلاق» بزنيد. اگر فکر می‌کنيد برای تخليه روانی خود نياز به صحبت درباره فرد مورد نظر داريد، حتما مخاطب خود را در خارج از محل کار خود پيدا کنيد. 3. به رفتارهای مثبت فرد مقابل توجه کنيد در واکنش‌های خود نسبت به فردی که از او نفرت داريد، توجه کنيد چه چيز يا رفتاری در آن فرد موردپسند شما نيست؟ آيا او فقط با شما فرق دارد؟! آيا او شبيه معلم بداخلاق دوران دبستان شما است؟ آيا دوست داريد در جايگاه شغلی او باشيد؟! گاهی اوقات حسادت و احساسات منفی می‌تواند ما را به اشتباه بیندازد و موجب ارزيابی نادرست از فرد و در نتيجه بدرفتاری شود. بسياری از اوقات در محيط‌های کاری ديده می‌شود وقتی کسی بهتر از ما کاری را انجام می‌دهد تمايل به تحقير او داريم. می‌توانيد با اين پيش فرض شروع کنيد که فرد مقابل شما کسی است که کارهايی انجام می‌دهد که شما به آن علاقه‌ای نداريد؛ اما اين فرد ذاتا انسان خوبی است! با اين فرض می‌توانيد نقش و سهم خود را در رابطه نامناسبی که با آن شخص داريد پيدا کنيد. يادتان باشد اگر قدم به جايي بگذاريد که کسی در آنجا از شما نفرت داشته باشد، اين نشان از ضعف ارتباطی شما است. 4. زمان بيشتری را با شخص مورد نظر بگذرانيد يکی از بهترين راه‌ها برای برقراری ارتباط بهتر با فردی که نسبت به او نفرت داريد، آن است که در يک فعاليت يا پروژه مشترک که نياز به هماهنگی دارد، همکاری كنيد. ممکن است با شنيدن اين پيشنهاد بخواهيد فرياد بکشيد! اما واقعيت اين است که برای رسيدن به درک بهتر و حتی بهبود همدلی، بهترين روش همکاری مشترک است. صرف وقت حتی با کسی که او را دشمن خود می‌پنداريد می‌تواند تجارب آموزنده‌ای به شما اضافه كند. 5. به فرد بازخورد بدهيد اگر هيچ يک از اقدامات قبلی کمکی به بهبود اوضاع نکرد، ممکن است بخواهيد به فرد مورد نظر بازخورد بدهيد. گاهی اوقات افراد از اينکه ممکن است اقدامات، رفتار و گفتار آنها موجب آزار ديگران شود، کاملا بی اطلاع هستند. بنابراين اگر با دقت و ظرافت اين موضوع را با فرد به اشتراک بگذاريد علاوه‌بر آگاه كردن او، می‌توانيد ارتباطات خود را بهبود ببخشيد. اما به‌عنوان رهبر سازمانی بهتر است برای کاهش تعارضات ميان اعضا، نکات راهنمای زير در نظر داشته باشيد: الف- برای سازمان(يا تيم) ارزش سازمانی تعريف کنيد. برای کاهش تعارضات در سازمان و بين اعضا تعريف يک چارچوب رفتاری قابل قبول يک گام بلند و تاثيرگذار است. برای اين کار انتشار بيانيه ارزش در سازمان يک رويکرد شناخته شده است. ب- تعارض را به‌عنوان فرصتی طلايي در نظر بگيريد. درگيری و تعارض در سازمان يا تيم‌های کاری فرصتی طلايي برای آموزش و يادگيری است. در بسياری از موارد اختلاف نظرهای جدی ميان افراد به خلاقيت و نوآوری منجر می‌شود. به خاطر داشته باشيد تبديل احساس تنفر به همدلی در محيط کار با انعطاف‌پذيری، بخشش، يافتن زمينه‌های مشترک، شنيدن فعالانه و روش‌های متنوع ديگر قابل انجام خواهد بود. www.hrjournalist.com Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/844948/#ixzz3KjoyIudh
منبع : دنیای اقتصاد

قدرت، ابزاری برای اثربخشی بيشتر در رهبری سازمانی Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/841747/#ixzz3JPMrmDlG - 27/08/93
سيدمحمد اعظمي‌نژاد منبع: ccl عضو هيات‌رئیسه کميته تخصصي توسعه - انجمن مديريت منابع انساني ايران واژگان «قدرت» و «رهبری سازمانی» مفاهيمی گره خورده به يکديگر هستند. در هر سازمانی «رهبر سازمانی» بدون در اختيار داشتن «قدرت»، بی‌معنا خواهد بود و بدون شک يکی از الزامات تاثيرگذاری بر ديگران داشتن «قدرت» است. رهبران بايد توانايي استفاده از «قدرت» برای تحقق اهداف تيمی و فردی در سازمان را داشته باشند و قادر به اعمال نفوذ در کارکنان برای عملکرد و بهره‌وری بالاتر باشند. در اين نوشتار نتيجه مطالعه انجام شده برای رهبرانی که در سازمان قدرتمند شناخته شده‌اند، به عنوان ابزاری مهم ارائه می‌شود. معرفی ابزار هنگامی که صحبت از «قدرت» در سازمان به ميان می‌آيد، اغلب افراد ذهن خود را به مديران ارشد سازمان معطوف می‌کنند. اما نکته مهم در اين جا است که در اکثر موارد منابع «قدرت» برگرفته از قدرت رسمی در سازمان است. پژوهش‌های قبلی انجام شده نشان می‌دهد که «قدرت» در رهبران سازمان ممکن است از منابع زير تامين شود: • قدرت پست شغلی: شکل رايج قدرت است که برگرفته از اختيارات رسمی يا موقعيت شغلی فرد است. • قدرت جاذبه فردی(charisma): اين شکل از قدرت در رهبر سازمانی از ويژگی‌های فردی و شخصيتی فرد ناشی می‌شود. • قدرت ارتباطات: رهبران در سازمان می‌توانند بخشی از قدرت خود را با ايجاد ارتباطات در شبکه‌های رسمی و غيررسمی سازمان به‌دست آورند. • قدرت اطلاعات: به روز بودن رهبران از اطلاعات سازمان، يکی از منابع مهم قدرت در نزد آنها است. • قدرت تخصصی: دانش، تجربه و تخصص يکی از ابزارهای مناسب برای توليد قدرت برای رهبران در سازمان است. • قدرت تنبيه: يکی از ابزارهای قدرت نزد رهبران ، توانايي تنبيه و مجازات برای کسانی است که در سازمان با استانداردها و انتظارات مطابقت ندارند. • قدرت تشويق: توانايي به رسميت شناختن و پاداش‌دهی به افرادی که عملکردی مناسب و مطابق با انتظارات دارند، منبع مهم ديگری از قدرت است. نتيجه مطالعه‌ای که موسسه CCL روی رهبران انجام داده است، قابل توجه است و پاسخ به اين سوال است که طی پنج سال آينده رهبران سازمانی از کدام يک از منابع قدرت استفاده می‌کنند: برای تقويت قدرت در سازمان گام‌های زير را برداريد: 1. ارتباطات را در اولويت کارهای خود قرار دهيد. افرادی که برای توسعه ارتباطات کاری خود به آنها نياز داريد، مورد شناسايي قرار دهيد (ابزار شناسايي ذی‌نفعان در همين ستون معرفی شده است). سعی کنيد برای ايجاد و بهبود سرمايه اجتماعی خود درک دقيق تری از نيازهای ذی نفعان خود داشته باشيد تا بتوانيد ارتباطات اثربخش‌تری برقرار كنيد. چنانچه ارتباطات شما با يکی از ذی‌نفعان مهم دچار آسيب شده يا نياز به جلب اعتماد بيشتری داريد، سعی کنيد تا با برقراری ارتباط چهره به چهره و اخذ بازخورد به‌طور صادقانه ارتباطات خود را بازيابی کنيد. 2. شبکه‌های ارتباطی خود را توسعه دهيد. به خوبی به افرادی که بيشترين تعامل را با آنها داريد فکر ‌کنيد. آيا اين افراد اطلاعات و داده‌های مورد نياز شما را تامين می‌کنند. هرچقدر بتوانيد شبکه‌های ارتباطی خود را افزايش دهيد، امکان دسترسی خود را به اطلاعات بکر سازمان بيشتر خواهيد کرد. 3. در تسهيم اطلاعات با ديگران سخاوتمند باشيد. نگهداری اطلاعات گاهی می‌تواند پيامدهای نامناسبی داشته باشد. بنابراين سعی کنيد اطلاعات مورد نياز ديگران-البته به غير از اطلاعات محرمانه و شخصی!- را در اختيار آنها قرار دهيد. 4. از قدرت رسمی خود حداکثر استفاده را ببريد. تحقيقات و تجارب قبلی نشان می‌دهد که قدرت به‌طور خودکار به همراه موقعيت شغلی به وجود نمی‌آيد. چه بسيار افرادی هستند که به‌رغم در اختيار داشتن پست شغلی مناسب از قدرت و اختيارات لازم برخوردار نيستند. برای احيای قدرت در پست سازمانی خود ممکن است اقدامات کوچک اما موثری انجام دهيد، برای مثال در پايين امضا نامه‌های خود عنوان شغلی را درج کنيد، در جلسات با طمانينه بيشتری صحبت کنيد يا شبيه افراد مهم لباس بپوشيد. البته فراموش نکنيد ضعيف‌ترين منبع قدرت، قدرت رسمی است. 5. ويژگی‌های کاريزماتيک خود را تقويت کنيد. کليد اعمال نفوذ بيشتر در افراد از طريق قدرت جاذبه شخصی -کاريزما-ايجاد تغييرات کوچک در شما همراه با حفظ اصالت‌های فردی است. برای اين کار ممکن است تنها توانايي برقراری بين فردی خود را با ديگران تقويت کنيد(برای مثال ايجاد ارتباط چشمی بيشتر، يا بر لب داشتن لبخند در اغلب اوقات). برای ايجاد رفتارهای مناسب فردی می‌توانيد از يک مربی مناسب استفاده کنيد. 6. سعی كنيد با کلمات افراد را تشويق و تنبيه کنيد. تجربه نشان می‌دهد برای ايجاد بهره‌وری و عملکرد بهتر در کارکنان، تشويق کلامی تاثير بسيار دارد. شما می‌توانيد از نسبت 4:1(چهار بازخورد مثبت، يک بازخورد منفی) برای ارتباط با کارکنان خود استفاده كنيد. www.hrjournalist.com Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/841747/#ixzz3JPMhrOSw
منبع : دنیای اقتصاد

بیمه شخص ثالث یک گام به اصلاح نزدیک شد - 26/08/93
بینا: در حالی که کلیات طرح دائمی شدن قانون بیمه شخص ثالث اخیراً در کمیسیون اقتصادی مجلس مصوب شده است، لایحه «اصلاح قانون بیمه اجباری شخص ثالث» هم در جلسه عصر دیروز به تصویب هیأت وزیران رسید. به گزارش فارس، قانون بیمه مسئولیت دارندگان وسایط نقلیه موتوری زمینی در مقابل اشخاص ثالث را می‌تون به جرأت مهمترین قانون بیمه‌ای کشور دانست که با اصلاحی که در سال 87 در آن انجام شد ماهیت حمایتی بیشتری به خود گرفت و به عنوان یک قانون آزمایشی 5 ساله به تصویب مجلس رسید. حال آنکه به دلیل دربرگیری گسترده این قانون در جامعه و اهمیت جبران زیان حادثه دیدگان رانندگی، هرگونه تغییر یا اصلاح در این قانون باید با دقت فراوان انجام شود تا احیاناً ضرری متوجه ذینفعان قانون نشود. شهریور سال گذشته مهلت قانونی اجرای آزمایشی قانون شخص ثالث به پایان رسید اما نمایندگان مجلس با توجه به اهمیت این قانون و ایجاد فرصت مناسب برای دولتی که تازه کار خود را آغاز کرده بود با تمدید اجرای قانون آزمایشی آن تا پایان سال جاری موافقت کردند. البته نمایندگان مجلس در این مدت بیکار ننشستند و دو طرح را در این خصوص تدوین کردند که یکی از آنها طرح اصلاح قانون بیمه شخص ثالث و دومی طرح دائمی کردن قانون بیمه شخص ثالث بود. آخرین خبرها از تصویب کلیات طرح دائمی شدن قانون اصلاح قانون بیمه‌ اجباری مسؤولیت مدنی دارندگان وسایل نقلیه موتوری زمینی در مقابل شخص ثالث در جلسه هفته گذشته کمیسیون اقتصادی مجلس شورای اسلامی حکایت دارد. از سوی دیگر، دولت به عنوان مجری این قانون، در تدارک تقدیم لایحه قانون اصلاح قانون بیمه شخص ثالث به مجلس است و بر این اساس، در جلسه عصر دیروز هیأت وزیران، پیشنهاد کمیسیون اجتماعی دولت در خصوص لایحه «اصلاح قانون بیمه اجباری مسئولیت مدنی دارندگان وسایل نقلیه موتوری زمینی در مقابل شخص ثالث» به هیأت وزیران ارائه شد و با توجه به تجربیات حاصل از دوره آزمایشی اجرای این قانون و با بررسی تجربیات بین‌المللی و برگزاری جلسات کارشناسی، متن جدیدی تهیه و در کمیسیون امور اجتماعی مورد بررسی قرار گرفت و در این جلسه پس از بحث و بررسی، به تصویب هیأت وزیران رسید. با این حساب، باید منتظر باشیم تا به زودی این لایحه تقدیم مجلس شود و در فرصت حدود چهار ماهه تا پایان سال برای تصویب در دستور کار مجلس قرار بگیرد. حالا یک نقطه ابهام می‌ماند و آن هم اینکه مشخص نیست نمایندگان مجلس طرح خودشان برای اصلاح قانون شخص ثالث را تبدیل به قانون جدید می‌کنند یا لایحه دولت را؟
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

سندیگای بیمه‌گران از تحول در نظام سلامت دفاع کرد - 25/08/93
بینا: سندیکای بیمه گران ایران با قصد تحقق اهداف طرح تحول نظام سلامت کشور با صدور بیانیه ای از این طرح حمایت کرد. به گزارش بینا به نقل از روابط عمومی بیمه مرکزی، در این بیانیه آمده است سندیکای بیمه گران ایران به دلیل اهمیت طرح تحول سلامت و تأکید دولت محترم، به سهم خود برای تحقق این امر خطیر از طرح یاد شده حمایت می کند. سندیکای بیمه گران ایران ابراز امیدواری کرده است که با به کار بستن تدابیر اتخاذ شده و سعی و کوشش خالصانه شرکت های بیمه و کارکنان و نمایندگان دلسوز صنعت بیمه، بتواند در یک حرکت جمعی توفیق بالایی کسب کرده و در نزد مردم شریف ایران سربلند باشد. متن کامل بیانیه به این شرح است: هرچند اقتضای بنگاهداری تأمین حداقل سود منطقی و معمول در فضای اقتصادی کشور است و سهامداران بنگاه های اقتصادی از جمله شرکت های بیمه انتظار سود متعارف از سرمایه گذاری خود دارند و معمولا' اهداف، استراتژی، و سیاست های اتخاذی مجامع و هیأت مدیره ها بر همین اساس استوار است و قوانین جاری و منویات دولت کریمه جمهوری اسلامی ایران و سایر قوا در شؤون مختلف همین امر را حمایت و پشتیبانی می نمایند؛ معذالک سندیکای بیمه گران ایران به دلیل اهمیت طرح تحول سلامت و تأکید دولت محترم و استقبال مردم از آن، به سهم خود برای کمک و مساعدت در راستای تحقق این امر خطیر با کسب مجوزهای لازم از بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران از همه اعضاء خود می خواهد که در اجرای طرح تحول سلامت همکاری شایسته به عمل آورند. 1 - شرکت های بیمه بازرگانی به عنوان بنگاه های اقتصادی حامی سیاست های اقتصادی وکلان دولت خدمتگزار تدبیر و امید، آمادگی کامل خود را جهت حمایت و پشتیبانی از طرح ملی سلامت کشور و تبعیت از خط مشی و برنامه های وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی به عنوان متولی بخش سلامت در کشور اعلام داشته و تمامی تلاش و مساعی خود را به منظور ارتقاء سطح خدمات و بهداشت و درمان آحاد مختلف جامعه مبذول خواهند نمود. 2 - اعضای سندیکای بیمه گران با استفاده گسترده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات، رفاه حال بیمه شدگان در بیمارستان های دولتی، خصوصی و... را با ارائه خدمات بر خط در دریافت استعلام، صدور معرفینامه و... با هماهنگی نهادهای ذیربط حمایت می نمایند. 3 - شرکت های بیمه عضو به منظور تعدیل هزینه های درمان موظفند تعرفه های مندرج در کتاب ارزش نسبی سلامت را ملاک قرار داده و با مراجع درمانی به عنوان یک مشتری بزرگ وارد تعامل و گفتگو شده تا سنت حسنه گذشته مبنی بر گرفتن تخفیف در موارد ممکن هم چنان ادامه یافته و در اجرایی شدن این بند سندیکای بیمه گران می تواند خود از طرف همه شرکت های بیمه چارچوب قراردادها را با مراجع درمانی کشور تفاهم نماید تا در راستای حمایت هرچه بیشتر از بیمه شدگان قیمت تمام شده خرید خدمات کاهش یابد. 4 - به منظور رفاه حال بیمه شدگان و استفاده کامل آنان از تعهدات بیمه گران پایه و تکمیلی و همچنین تسهیل در روش های اجرایی از وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی درخواست می شود: الف: تمام بیمارستان های خصوصی، خیریه و مشابه و بیمه گر پایه را موظف به انعقاد قرارداد با یکدیگر نماید. ب: بیمارستان های دولتی و عمومی را برابر تعرفه مصوب موظف به انعقاد قرارداد با بیمه گر تکمیلی نماید. 5 - سندیکای بیمه گران ایران از بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران درخواست می کند به جهت تقلیل قیمت تمام شده بیمه های تکمیلی قید ضریب خسارت 85 درصد را از مقررات جاری در سال 1393 حذف و کارمزدهای اتکائی به رشته درمان را به صورت کامل به شرکت ها پرداخت نماید. 6 - همه اعضای سندیکا وظیفه دارند هزینه های اجرایی بیمه های مکمل را به حداقل تقلیل داده و با همکاری بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران قراردادهای جاری و آتی بیمه های درمان تکمیلی تا پایان سال را با بیمه گذاران طوری مدیریت نمایند تا نرخ و شرایط آنها تنها پاسخگو و متضمن قیمت تمام شده این رشته باشد. 7 - تمام اعضای سندیکا موظفند نسبت به انعقاد قرارداد با بیمارستان های دولتی حسب تفاهم نامه مورد توافق که مبادله خواهد شد اقدام نمایند. 8 - با عنایت به تعیین تعرفه های مذکور در کتاب ارزش نسبی سلامت چنانچه هریک از مراجع درمانی اعم از بیمارستانی، کلینیکی و ... تخلف ثابت شده ای را داشتند همه شرکت های بیمه عضو، قراردادهای خود را با آن مرجع به حالت تعلیق در آورند و هم چنین تمامی حساب های قبل از تخلف را نیز تحت بررسی و حسابرسی قرار داده و مغایرت های احتمالی را به حساب آن مراجع منظور نمایند. 9 - سندیکای بیمه گران ایران از همه اعضای خود انتظار دارد برای پیش بینی قیمت تمام شده از ملاک های مصوب شورای عمومی سندیکا تجاوز ننموده و صرفه جویی بیشتری را در جریان پرداخت هزینه های بیمه گری و اداری داشته باشند. 10 - از دولت کریمه جمهوری اسلامی ایران تقاضا داریم تا به استناد بند 9 ماده 12 قانون مالیات بر ارزش افزوده، حق بیمه های خدمات درمان تکمیلی نیز مشمول این معافیت شده تا قیمت تمام شده به همین میزان برای بیمه گذاران کاهش یابد. 11 - از بیمه مرکزی جمهوری اسلامی ایران انتظار داریم تا در مدت باقی مانده سال اثرات ناشی از اجرای طرح تحول سلامت را در بیمه های بازرگانی با همکاری سندیکای بیمه گران ایران بررسی و برای سال 1394 راه کارهای لازم را تصویب و ابلاغ فرمایند.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

هیات‌مدیره را چگونه اداره کنیم؟ - 25/08/93
مترجم: مجید کرمی منبع: cgiran.org نقش هیات‌مدیره هیچ‌گاه تا به این اندازه مهم نبوده است. تصمیماتی که هیات‌مدیره‌ها می‌گیرند بر شرکت‌ها، صاحبان آنها و حتی اقتصاد یک کشور اثرگذار است. اثربخشی و کارآمدی هیات‌مدیره تنها یک امتیاز برای شرکت‌هایی که خوب اداره می‌شوند نیست، بلکه یک اصل و الزام برای تمام شرکت‌ها است. هیات‌مدیره نیاز به برنامه دارد نقطه شروع برای اداره یک هیات‌مدیره کارآمد با اداره یک کسب‌وکار خوب تفاوتی ندارد. همه چیز با یک برنامه شروع می‌شود. این درحالی است که بیشتر هیات‌مدیره‌ها چنین برنامه‌ای ندارند و تنها به موضوعات اولویت‌دار مدیران یا هر مورد فوری دیگری که پیش آید می‌پردازند، خواه یک موضوع مربوط به قوانین و مقررات مطرح باشد یا مساله کاهش سود و افت فروش. نیزه‌ها پرتاب می‌شوند و هر کجا که فرود آمدند اهداف حول آن تعیین می‌شوند و فریاد پیروزی سر داده می‌شود. لازم است اعضای هیات‌مدیره نیز مانند تمام بخش‌های دیگر سازمان، از مدیرعامل گرفته تا کوچک‌ترین واحدها، ملزم به ارائه برنامه کاری و تعیین اهداف شوند. احتیاط در مورد رئیس غیرموظف هیات‌مدیره موضوع تفکیک نقش رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل همواره از موضوعات داغ هیات‌مدیره بوده است. آیا با تفکیک این دو سمت هیات‌مدیره بهتر اداره می‌شود؟ انتصاب یک عضو غیرموظف در سمت رئیس هیات‌مدیره پاسخی است به این ادعا که تفکیک این دو سمت به حاکمیت موثرتر منجر می‌شود اما آیا واقعا این‌طور است؟ پاسخ این است که مسلما بستگی دارد. انتصاب یک عضو مستقل در سمت رئیس هیات‌مدیره عالی است، به این شرط که ساز و کارهای مناسب برای جایگزینی وی در صورت لزوم و بدون دردسر وجود داشته باشد. همه باید این ذهنیت را داشته باشند که کسی رئیس مادام‌العمر هیات‌مدیره نیست و همان‌طور که از مدیرعامل انتظار می‌رود، رئیس هیات‌مدیره نیز باید عملکرد مناسبی داشته باشد. منظور از «عملکرد» چیست؟ روسای خوب هیات‌مدیره جلسات را عالی برگزار می‌کنند، همواره به حرکات بدن افراد توجه دارند، اعضای ساکت را به شرکت در بحث ترغیب می‌کنند، می‌دانند چطور مانع از به حاشیه رفتن بحث شوند و قادرند حتی در مورد مسائل اختلاف آمیز، هیات‌مدیره را به اجماع برسانند. رئیس هیات‌مدیره باید رابطه کاری بسیار خوب و سازنده‌ای با مدیرعامل داشته و مسائل و چالش‌های جدی را با وی مطرح کند، نه اینکه از کنار آنها بگذرد و به این وسیله مورد احترام اعضای هیات‌مدیره قرار گیرند. مسائلی نظیر شیوه انتصاب، انتصاب مجدد (و طول دوره)، شیوه ارزیابی و حقوق رئیس هیات‌مدیره همگی موضوعات مهمی هستند که خیلی از اعضای هیات‌مدیره توجه لازم را به آن ندارند. قبل از بروز مشکل و اختلاف باید به این مسائل پرداخت. آیا شرح وظایف شغلی برای رئیس هیات‌مدیره تعیین شده است؟ آیا تمام وظایف رئیس هیات‌مدیره در آن گنجانده شده است؟ آیا معیارهای انتخاب رئیس هیات‌مدیره تعیین شده است و وی به‌طور مرتب مورد ارزیابی قرار می‌گیرد؟ هیات‌مدیره باید پاسخگو باشد هر طور که برنامه‌ریزی کنیم و هر طور که در مورد حاکمیت خوب سخنرانی کنیم هیچ ارزشی ندارد، مگر آنکه پشتوانه آن پاسخگویی واقعی باشد. امروزه خیلی از هیات‌مدیره‌ها خود را پاسخگو نمی‌دانند. بدیهی است هر هیات‌مدیره‌ای که برنامه می‌دهد باید خود را در قبال عمل به آن مسوول نیز بداند. توصیه می‌کنیم هیات‌مدیره‌ها به موضوع افشا (disclosure) توجه جدی داشته باشند و در مورد فعالیت‌ها و اقدامات خود اطلاع‌رسانی کنند. یک راه آن است که هیات‌مدیره برنامه‌ها و اولویت‌های اصلی خود را جمع‌بندی کند. اما پاسخگویی هیات‌مدیره فراتر از این است. این‌طور نمی‌شود که هیات‌مدیره مدام در مورد عملکرد و پاسخگویی به مدیران تذکر بدهد و هر ساله بدون هیچ گونه ارزیابی اعضای هیات‌مدیره در سمت خود ابقا شوند. اما این کاری است که هیات‌مدیره‌ها انجام می‌دهند و به جای اینکه عملکرد اعضا مورد سنجش قرار گیرد تنها از محدودیت‌های مربوط به طول دوره سمت و سن بازنشستگی به عنوان راه حلی برای برکناری اعضای ضعیف استفاده می‌شود. جایگزینی اعضا تنها ابزاری نیست که هیات‌مدیره‌ها برای مقابله با نارسایی اعضا در اختیار دارند. هیات‌مدیره‌های کارآمد روسایی دارند که برای هدایت اعضا وقت صرف می‌کنند یا طرح‌های مناسب برای توسعه هیات‌مدیره ارائه می‌دهند که این نیز می‌تواند آثار قابل توجهی به همراه داشته باشد. مشکل اینجاست که از این ابزارها استفاده نمی‌شود و تنها به موضوعاتی نظیر استقلال اعضای هیات‌مدیره یا تنوع میان آنان پرداخته می‌شود. این در حالی است که عملکرد و مشارکت واقعی اعضای هیات‌مدیره نیز اهمیت دارد. فرهنگ هیات‌مدیره وقتی خوب فکر می‌کنیم پاسخی که بیشتر هیات‌مدیره‌ها در مورد فرهنگ حاکم بر آنها می‌دهند تعجب آور است. بیشتر هیات‌مدیره‌ها در برابر این سوال یک پاسخ کلیشه‌ای می‌دهند: «ما همه با هم دوست هستیم» و با افتخار هم این را می‌گویند. هیچ فکر کرده‌اید اگر مدیران عامل شرکت‌ها هم جو حاکم میان خود را «دوستانه» توصیف کنند چه می‌شود؟ آنها بیشتر از عباراتی نظیر «نوآورانه»، «علاقه‌مند»، «متعهد» و «کاری» در توصیف خود استفاده می‌کنند. پس چطور است که هیات‌مدیره‌ها می‌توانند به دوستانه بودن خود افتخار کنند و آن را نشانه «حاکمیت خوب» هم بدانند؟ منظور ما این نیست که باید جو متخاصم و سختگیرانه در هیات‌مدیره وجود داشته باشد. هیات‌مدیره در مورد شرکتی که بر آن نظارت دارد، سهامداران و ذی‌نفعان آن تصمیمات جدی می‌گیرد. بنابراین لازم است فرهنگ هیات‌مدیره از اینکه تنها به «کنار آمدن با خود» افتخار کنند به فرهنگی که در آن به عملکرد بها داده می‌شود تغییر کند. این اتفاقی است که در کمتر هیات‌مدیره‌ای رخ داده است. وقتی هیات‌مدیره از توجه بیش از حد به حفظ جو دوستانه فاصله گرفته و به اولویت‌های تعیین شده توجه کند، خواستار پاسخگویی می‌شود و بر عملکرد عالی تاکید می‌کند بر کارآمدی آن افزوده می‌شود. Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/841339/#ixzz3JDpQhDwS
منبع : دنیای اقتصاد

صدور بیمه تضمین کیفیت ساختمان ضروری است - 21/08/93
بینا: تعرفه این بیمه باید برای سازه های صنعتی کمتر از ساختمان هایی باشد که به صورت سنتی ساخته می شود که عملیاتی شدن این موضوع هم ترغیب سازندگان را به صنعتی سازی به همراه دارد و هم با رواج آن، عمر و کیفیت ساختمان ها در کشور بالا می رود. نایب رییس دوم نظام مهندسی ساختمان استان تهران گفت: برای ارائه خدمات مهندسی واقعی باید نکته تعرفه های واقعی را نیز در نظر گرفت و از سوی دیگر سازمان های نظام مهندسی باید در تربیت و آموزش مهندسان بکوشند. به گزارش باشگاه خبرنگاران، حسن کاظمی ، نایب رییس دوم نظام مهندسی ساختمان استان تهران با اشاره به ضرورت وجود اراده جمعی برای صدور شناسنامه فنی ساختمان، تاکید کرد: صنعت ساختمان امروز نیاز به همت و اراده جمعی در حد کلان مملکت را دارد و همه دست اندرکاران صنعت ساختمان ملزم هستند تا فعالیت های خود را به صورت واقعی انجام دهند تا کیفیت ساختمان بالا رود. نایب رییس دوم سازمان نظام مهندسی ساختمان استان تهران با اشاره به ضرورت صدور بیمه تضمین کیفیت ساختمان گفت: تعرفه این بیمه باید برای سازه های صنعتی کمتر از ساختمان هایی باشد که به صورت سنتی ساخته می شود که عملیاتی شدن این موضوع هم ترغیب سازندگان را به صنعتی سازی به همراه دارد و هم با رواج آن، عمر و کیفیت ساختمان ها در کشور بالا می رود. کاظمی در ادامه اظهار داشت: در چند سال گذشته برای اجرای مسکن مهر شهر پرند، به منظور رواج صنعتی سازی ساختمان و مسکن، بانک ها به سازندگانی که از روش های نوین و صنعتی استفاده می کردند به جای وام 20 میلیون تومانی 25 میلیون تومان اهدا کردند و این یک راه، مشوقی شد تا اکثر خانه های شهر پرند به روش صنعتی ساخته شود. نایب رییس سازمان نظام مهندسی ساختمان تهران در ادامه گفت: خوشبختانه شهردای تهران با نظام مهندسی تهران در این مسیر همکاری هایی داشته است اما باید همکاری ها و تعامل در این مسیر در سطح بالاتری قرار گیرد. کاظمی در با بیان اینکه سازمان های نظام مهندسی باید در تربیت و آموزش مهندسان بکوشند، خاطرنشان ساخت: برای ارائه خدمات مهندسی واقعی باید نکته تعرفه های واقعی را نیز در نظر گرفت، در واقع خدمات واقعی مهندسی تعرفه های واقعی را هم نیاز دارد.
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

شبکه‌های اجتماعی، ابزاری در دست شرکت‌ها - 21/08/93
مترجم: از محیا کربلایی تحلیلگر اقتصادی و کسب‌وکار منبع: Wirtschafts Woche دوره اینترانت و ایمیل تقریبا به سر رسیده است: نرم‌افزارهای همکاری اجتماعی جایگزین آنها می‌شوند. با استفاده از این ابزارهای نوین، نه تنها کارمندان با یکدیگر بهتر و راحت‌تر ارتباط برقرار می‌کنند، بلکه همکاری جمعی آنها نیز به‌طور موثرتری افزایش می‌یابد. مشاهده این موضوع در میان نسل (نسل هزاره) کار ساده‌ای است: ایمیل زدن در برقراری ارتباط بین افراد این نسل تقریبا دیگر نقشی ندارد. جای آن را شبکه‌های اجتماعی یا پیام‌های کوتاه گرفته‌اند. موسسه بیت-کام (BITKOM) بر این اساس تحقیقی را از کاربران 10 تا 18 ساله به عمل آورده است. توبیاس آرنس می‌گوید نظر این کاربران این است که: «سرویس‌های پیام کوتاه این امکان را فراهم می‌سازند تا بتوان در هر جا و در هر شرایطی با دوستان‌مان در ارتباط باشیم و به سرعت عکس‌العمل نشان دهیم.» برنامه‌هایی چون واتس‌اپ (Whatsapp)، ‌ای مسج (iMessage) و گوگل هنگ‌اوت (Google Hangouts) حتی امکانات بیشتری نیز در اختیار کاربران قرار می‌دهند: در کنار پیام‌‌های نوشتاری، می‌توان پیام صوتی، ویدئویی و عکس نیز ارسال کرد. شبکه‌ها امکان کارگروهی روی پروژه‌ها را به‌وجود می‌آورند. برای شرکت‌ها کارآمد بودن سیستم ارتباطی و بهبود تعامل کارمندان با یکدیگر از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. دو سال پیش شرکت کنراد الکترونیک (Conrad Electronic) در اقدامی اینترانت جدیدی را معرفی کرد، لارس هین، مدیر پروژه توسعه شرکت‌ با هدف معرفی نقش شبکه‌های چند رسانه‌ای در افزایش همکاری بین کارمندان می‌گوید: «من به فکر استفاده از شبکه‌ای مانند سایر شبکه‌های اجتماعی چون فیس‌بوک و ... که هر فرد می‌تواند برای خود صفحه شخصی بسازد و فایل‌های مورد نظرش را بارگذاری کند، افتادم. قصد ما این بود که پل ارتباطی بین 4000 کارمند شرکت را در اروپا و آسیا بهبود ببخشیم و همکاری بین آنها را بالا ببریم.» اما در اینجا موفقیت پروژه تنها به تکنولوژی بستگی ندارد، بلکه به میزان پذیرش آن بین کارمندان نیز بستگی دارد. در این بخش هین به همکاری تنگاتنگ با همکارش اسکات در واحد سرمایه انسانی نیاز داشت. راه‌حلی که آنها یافتند توسط شرکت کویو (COYO) ارائه شد. کنراد گروه‌هایی تحت عنوان «کنراد داخلی» تشکیل داد. بیش از 120 پروژه گروهی توسط کارمندان در حال پیگیری است، درحالی‌که تعداد ایمیل‌هایی که در این بین رد و بدل می‌شود به شدت کاهش یافته است. شبکه‌های اجتماعی معروف به ابزارهای همکاری مانند Coyo, TeamLike, Swabr نه‌تنها جایگزین اینترانت‌های سنتی می‌شوند، بلکه به‌عنوان شبکه‌های ارتباطی و پایگاه‌های عملیاتی با امکاناتی چون جست‌وجوی افراد حرفه‌ای، وبلاگ‌ها یا ویکی‌های داخلی، امکان کار کردن همزمان را برای کاربران روی پروژه‌ها فراهم می‌آورند. ارجح بودن آنها واضح است: در شبکه‌های داخل سازمانی، پیام‌های الکترونیکی بسیار هدایت شده‌تر به فرد مورد نظر می‌رسند. این‌طور به نظر می‌رسد که ایمیل‌ها با پیوست‌های بسیار حجیم که لازمه کار گروهی روی پروژه‌ها هستند، به زمان‌های گذشته تعلق دارند. در مجموع بررسی‌ها نشان می‌دهند که با استفاده از چنین نرم‌افزارهایی، برقراری ارتباط بین افراد مجموعه به‌منظور بالا بردن همکاری، نسبت به استفاده از ایمیل‌ها بسیار سریع‌تر و موثرتر شده است. از دیگر مزایای شبکه‌های اجتماعی درون مجموعه «سرعت بخشیدن به حل مساله» و «بالابردن سرعت همکاری‌ها» است. در بررسی‌های انجام شده بهبود دسترسی به اطلاعات داخلی، استفاده از تجربه دیگر کارمندان و بالارفتن انگیزه کارمندان شرکت‌ها، ایشان را بر این می‌دارد تا برای استفاده از این ابزارهای نوین تشویق شوند. راه‌حل مناسب برای شرکت‌های متوسط و کوچک‌تر معمولا استفاده از Clouds است. ابزار مورد نیاز برای استفاده از آن تنها دسترسی به اینترنت و یک جست‌وجوگر Web-browser است. به این ترتیب حتی در مواقعی که افراد در شرکت حضور ندارند، می‌توانند با تلفن همراه به اطلاعات شرکت دسترسی داشته باشند و یا به سرورها متصل شوند. موفقیت اینترانت‌های اجتماعی به شدت به میزان قبول آن از سوی کاربران بستگی دارد. متخصصان حدس می‌زنند که با برنامه‌ریزی مناسب، تمام گروه‌های داخلی می‌توانند سوار این کشتی بشوند. یکی از مهم‌ترین عوامل برای قبولاندن آن به کاربران، راحتی استفاده از این ابزارهاست. در اینجا ارائه‌دهندگان این سرویس‌ها به شبکه‌های آشنا برای کاربران رجوع می‌کنند: مانند فیس‌بوک، همه می‌توانند صفحه شخصی خود را شکل دهند، با شرکا و مشتریان در تماس باشند و به دنبال متخصصان مورد نیازشان بگردند. در بین گفت‌وگوها و امتیازهای داده شده، با دیگر همکاران خود رابطه کاری تنگاتنگ به وجود بیاورند و بتوانند به طراحی راه‌حل با یکدیگر بپردازند. بازخوردها را درمیان بگذارند و مطالب نوین یاد بگیرند. در حین تبادل اطلاعات با ابزارهای گوناگون، به جای استفاده از ایمیل، هر کارمند می‌تواند تصویر بسیار شفاف‌تری از پروژه در حال انجام در هر لحظه داشته باشد. با استفاده از ابزارک‌های تلفن همراه، کاربران می‌توانند در هر لحظه و هر کجا به شبکه اجتماعی خود دسترسی یابند و به این ترتیب حتی کارمندانی که کامپیوتر شخصی ندارند نیز امکان کارگروهی روی پروژه‌ها را از طریق شبکه‌های اجتماعی خواهند داشت. چاپ خبر Read more: http://www.donya-e-eqtesad.com/news/840426/#ixzz3IqSnfJZt
منبع : دنیای اقتصاد

طرح سلامت در بیمه مرکزی - 19/08/93
بینا: رئیس کل بیمه مرکزی در این جلسه از مدیران صنعت بیمه خواست تا با اتخاذ یک موضع واضح، شفاف و تخصصی و با در نظر گرفتن اهداف و سیاست های دولت تدبیر و امید در راستای خدمت به مردم گام بردارند. درجلسه ای با مشارکت مدیران عامل شرکتهای بیمه و رئیس کل بیمه مرکزی ضمن بررسی مشکلات اجرایی در روند عملیاتی شدن طرح سلامت به وسیله شرکت های بیمه کشور کمیته ای برای حمایت از طرح سلامت از طرف شرکت های بیمه تشکیل شد. در این جلسه رئیس کل بیمه مرکزی با تشریح مزیت های طرح سلامت، بر لزوم همراهی شرکت های بیمه با این طرح تأکید و اضافه کرد:موضع صنعت بیمه در این راستا باید سنجیده و تعریف شده باشد. محمد ابراهیم امین رئیس کل بیمه مرکزی از تشکیل کارگروه " بیمه و طرح سلامت" برای اجرایی شدن برنامه های این کمیته خبر داد و از اعضای این کارگروه خواست طی چند روز آینده نسبت به رفع موانع و مشکلات پیش رو اقدام کنند تا همراهی کامل و منسجم شرکت های بیمه در این طرح صورت پذیرد. ساعت24 - رئیس کل بیمه مرکزی در این جلسه از مدیران صنعت بیمه خواست تا با اتخاذ یک موضع واضح، شفاف و تخصصی و با در نظر گرفتن اهداف و سیاست های دولت تدبیر و امید در راستای خدمت به مردم گام بردارند. «امراللهی» مدیر عامل بیمه ایران،«موسی رضا» مدیر عامل بیمه میهن، «ضمیری» مدیر عامل بیمه پاسارگاد، « هادی» مدیر عامل بیمه سرمد، «عطری» عضو هیئت مدیره بیمه دانا،«نصیری» معاون فنی بیمه های اشخاص بیمه کارآفرین و «حاجتی» نماینده بیمه مرکزی از اعضای کارگروه "بیمه و طرح سلامت" هستند. در این جلسه مدیران عامل شرکت های بیمه نیز به طرح مشکلات و نقطه نظرات خود در ارتباط با این طرح پرداختند./صنعت بیمه
منبع : شبکه اطلاع رسانی بانک و بیمه

 
 
 
 
    5 6 7 8 9 10 11 12 13      
 
 
Copyright ©1998-2010 - All right reserved - Powered by Farahnak